یک روز در دسترس نبودیم

به علت ارتقا wordpress به نسخه ۳ و برخی مشکلات کاری دیگر روزنوشت‌های بهساد به مدت یک روز از دسترس خارج شد. لازم است که از خوانندگان محترمی که مراجعه فرموده‌ و روزنوشت‌ها را خارج از دسترس یافته‌اند عذرخواهی نمایم.

فرافکنی در جلسه سیستم

حدود شصت ، هفتاد نفر از کاربران و مدیران سیستم را از مناطق مختلف تهران یکجا جمع کرده بودند که با سیستم کار کنند و اشکالات کار مشخص شود و احیانا اگر از نظر کاربری مشکل دارند بگویند که رفع اشکال شود. خوبی زیادی دارد این‌گونه جلسات و بدی آن هم این است که وقتی این همه آدم ناراضی کنار هم جمع می شوند می‌توانند بر علیه سیستم انقلاب کنند. خلاصه اینکه یکی از کاربران بسیار محترم گویی کشف جدیدی کرده باشد و فرصتی برای گلایه:

کاربر: مدیرعامل بهساد شما هستید؟

من: بله، در خدمت شما هستم

کاربر: سیستم بسیار بزرگ و پیچیده است، آیا فکر نمی‌کنید تعداد نیروی پشتیبانی که شما اختصاص داده‌اید بسیار کم است.

من: خودم هم می‌دانم، پول همین‌ افراد را هم پس از هفت ماه دوندگی و التماس به من داده‌اند. اگر بخواهم تعداد نیروهای پشتیبانی را افزایش دهم ، یا باید تعداد افراد حقوق نگرفته و بی انگیزه را زیاد کنم و یا اینکه ماهیانه چند میلیون از جیب بدهم که چنین شرایط مالی را ندارم.

کاربر: خب شرکت ما هم بحران نقدینگی دارد. اگر داشته باشند که می‌دهند. الآن پیمانکاران میلیاردی پول طلب دارند.

من: [...] اصلا جهان سوم یعنی همین، چرا مشکل ترافیک هست؟ چرا وضعیت مسکن به این شکل است؟ چرا تورم و گرانی وجود دارد؟ من و سیستم من و شرکت شما هم یکی از همین مشکل‌ها، هر وقت آن‌ها حل شد، مشکل نقدینگی شرکت شما و من هم حل می‌شود. مشکل سیستم هم حل می‌شود.

کاربر: حرف دیگری باقی نمی‌ماند گویی حق با شماست!

من: حق با شماست، حق شما یک پشتیبانی عالی است که فعلا مقدور نیست و ماهم خجالت زده شما هستیم.

بی‌شک فرافکنی کرده بودم. شاید توانسته باشم در این زمینه کاربر را قانع کرده باشم، اما راضی نه. خودم را هم نه قانع کردم و نه راضی! با همین تعداد نیرو هم می‌توانستیم بهتر خدمات ارائه دهیم ، هر چند که به ایده‌آل نرسد. اگر وقتی را که صرف غر زدن نسبت به چیزهایی کردیم که نمی‌توانیم تغییر دهیم، صرف تغییرات خود می‌کردیم، تا به حال وضعیتی بسیار بهتر داشتیم!

منابع انسانی، انتظارات من

فکر نمی‌کردم که نوشته پیشین باعث شود که ناگفته‌های بسیاری مطرح شود و نظرات مختلفی در مورد آن ارائه شود، که از همه آن‌ها و به خصوص انتقادات و مخالفت‌ها سپاسگزارم. در این بین افشار محبی عزیز هم یک بازی وبلاگی راه انداخته‌‌است که در آن انتظارات برنامه‌نویس‌ها نسبت به مدیران شرکت‌های نرم‌افزاری مشخص شود.

واقعیت این است که هر چه بیشتر در این زمینه حرف گفته می‌شود بیشتر احساس می‌کنم که به مطالعه احتیاج دارم. رسما اعتراف می‌کنم که دانش و تجربه من پاسخگوی این چالش‌ها نیست. با این حال ، بد ندیدم که در کنار بازی وبلاگی افشار محبی که در صدد جمع آوری و جمع‌بندی نظرات برنامه‌نویس‌ها است، من هم به بیان دیدگاه‌ها و انتظارات خود از برنامه‌نویس‌ها و البته سایر کارکنان بهساد بپردازم (به قول معروف، آقا من هم بازی). لازم است که یادآور شوم که من خود از سابقه برنامه‌نویسی و تحلیل سیستم برخوردار هستم و سعی می‌کنم که یک‌طرفه به قاضی نروم. همچنان‌که که این‌ها انتظارات و دیدگاه‌های شخصی من است و ممکن است با سایر مدیران این حوزه تفاوت داشته باشد:

• برای خود کار کنید و حرفه‌ای باشید: به دور از هر گونه ژست روشنفکری، تا به حال از کلمه “کارمند” برای همکاران بهسادی استفاده نکرده‌ام. چرا که باور دارم کسی که حاضر شده با من کار کند، عمر و دانش و تجربه خود را در کنار سرمایه، عمر، تجربه، بازار و دانش شرکت به اشتراک گذاشته‌است. از این‌رو او کارمند حقوق بگیر من نیست و یک همکار شریک محسوب می‌شود. بیش از آن‌که در روز در کنار خانواده‌های خود باشیم. در کنار یک‌دیگر هستیم. پس باید مراقب سرمایه‌های به اشتراک گذاشته خود باشیم. یک برنامه‌نویس قبل از آن‌که در مقابل من مسئول باشد، در مقابل مشتری مسئول است، چرا که هویت برنامه‌نویس و شرکت، توامان است و از بین رفتن دیدگاه مثبت مشتری نسبت به شرکت، منجر به زایل شدن شخصیت خود وی می‌شود و پیش از آنکه برنامه‌نویس در مقابل مشتری مسئول باشد، در مقابل خود و سرمایه زندگی (عمر و زمان) خود مسئول است. او از شرکت حقوق نمی‌گیرد، بلکه سهیم در ارزشی است که برای یک مشتری به وجود می‌آورد، با این‌حال من فکر می‌کنم که سهم ریالی شراکت (به عنوان حقوق)، به هیچ وجه نمی‌تواند ما به ازای عمر و زمانی باشد که یک برنامه‌نویس در شرکت صرف می‌کند. پس او باید در مقابل این سرمایه عظیم، چیزی بیش از حقوق دریافت نماید که آن پیشرفت و یادگیری و رشد و تعالی در همه جنبه‌ها است. اگر برای خود کار کنید، هیچ‌گاه با نگرانی از دست رفتن شغل روبرو نخواهید شد، چرا که بخشی از کار متعلق به شما خواهد بود و این تعلق می‌تواند ریشه‌های یک رابطه متعالی باشد. دیگران وقتی برای شما ارزش قائل می‌شوند که ابتدا خود برای خود و کار خود ارزش قائل شوید. از طرف دیگر وقتی در مقابل وقت خود مسئول نیستید و با بهایی اندک به بطالت عمر سیر می‌کنید، و ارزش خود را خود پایمال می‌کنید. نمی‌توانید انتظار داشته باشید دیگران در مورد شما برداشت مثبتی داشته باشند.
  

   

• انتظارات خود را شفاف کنید: در نوشته پیشین به عنوان یک سوزن به خود نوشتم که “انتظار” قاتل هر رابطه خوب و ماندگار است.” در مورد همکاران هم این مسئله کاملا درست است. انتظار نداشته‌باشید که مدیر شرکت تمام منویات درونی تمام افراد شرکت را درک کند. انتظارات خود را شفاف کنید و در مورد درست بودن آن‌ها از مدیران شرکت و دیگران بازخور بگیرید و داستان گله‌گذاری و غر زدن را در مورد برآورده نشدن انتظاراتتان، برای همیشه به انتها برسانید. نکته بسیار مهم این‌که هیچ‌گاه برای شرکت فداکاری نکنید (اگر برای خود و کار خود فداکاری کردید خیلی هم خوب است). چون فداکاری انتظار به وجود می‌آورد و انتظار بی‌ثباتی و اختلاف.
  
• غر نزنید: آدم غرغرو، زبون و ضعیف است و ترسو و انسان شفاف، شجاع و وارسته و با اعتماد به نفس. به جای اینکه پشت درهای بسته مثل موریانه مغز خود و همکاران دیگر را بخورید، با شفافیت مسائل کاری خود را بیان کنید و برای پیشرفت خود و تغییر محیط بر اساس اصول کار گروهی تلاش کنید. تغییر محیط کار به نفع همه افراد، حق تک تک آن‌ها است.
  
• مطالعه کنید: دانایی توانایی است و همه جا (در بخش خصوصی)، انسان‌های توانمند جایگاهی افزون دارند. وقتی از هیچ‌ تلاشی برای یادگیری فروگذار نمی‌کنید، دیگران در مقابل توانایی شما متواضع خواهند بود. با افزایش توانایی خود می‌توانید معنای جدیدی به اصطلاح “امنیت شغلی” اضافه کنید. امنیت شغلی، عدم نگرانی از دست دادن شغل فعلی شما نیست، امنیت شغلی به این معنی است که اگر به هر دلیل مجبور به ترک محیط کار فعلی خود شدید، همزمان گزینه‌های متعددی برای کار کردن داشته باشید. شرکت باید نگران از دست دادن شما باشد و نه شما نگران از دست دادن شرکت و البته شما و شرکت هر دو باید نگران از دست دادن یک همکاری پیش‌رونده و متعالی باشید.
  
• هر چند هم که حرفه‌ای باشید، شما محور بی‌اشتباه شرکت نیستید: بارها این جملات را از برنامه‌نویس‌های (نوعا پیشرفته) شنیده‌ام که فلان شرکت روی سبیل منِ برنامه‌نویس می‌چرخد و یا اینکه من بودم که این شرکت پیشرفت کرد و به فلان‌جا رسید. خبر بد برای این افراد این است که دیگران (حتی بیشتر برنامه‌نویس‌های دیگر شرکت) هم این‌گونه فکر نمی‌کنند (حتی اگر آن را به شما بگویند). انجام یک پروژه نرم‌افزاری چیزی کمتر از یک چهارم فعالیت‌هایی است که منجر به ایجاد درآمد در شرکت می‌شود و برنامه‌نویسی و توسعه سیستم در حدود ۳۰ تا ۴۰ درصد یک پروژه نرم‌افزاری. اگر شما نبودی، این پروژه با افرادی دیگر انجام می‌شد (کما این‌که در هزاران شرکت مشابه همه دارند نرم‌افزار می‌نویسند) و صد البته اگر من هم نبودم شما با گروه دیگری همکار بودی. پس بهتر است در مورد جایگاه خودمان واقع بین باشیم. شما و من هر دو اعضای یک تیم هستیم و تیم بودن ما لازمه فعالیت تک تک ماست و هیچ یک جایگاهی انحصاری و بلا منازع نداریم. هر دو دارای اشتباهات خاص خود هستیم و هر دو در جهت پیشرفت گروه، فعالیت می‌کنیم. حرکت کشتی مستلزم پارو زدن همه افراد است و شما یگانه‌ نیستید.
  
• افراط ممنوع هر چند که درِ دیزی باز باشد: همیشه تمایل داشته و دارم که محیط کار بهساد از جنبه‌های انعطاف‌پذیری سرآمد باشد. چون همواره از مقررات خشک و دست و پاگیر متنفر بوده‌ام. برای همین است که تا به حال در مقابل خواست سایر اعضای هیات مدیره برای تعیین ساعت ورود مشخص و ثابت همکاران، مقاومت کرده‌ام. اعتقاد دارم که نمی‌شود که برنامه‌نویس‌ها را (که عموما شب بیدار هستند و تا لنگ ظهر خواب) به زور و خواب آلود به شرکت کشاند. اما از طرف دیگر انتظار دارم که این انعطاف به بی‌نظمی حسین‌قلی‌خانی منجر نشود و بهساد مترادف پارک نباشد و مشتری هم راضی بماند. اگر اینترنت به صورت نامحدود وجود دارد، برای اهداف کاری ( و کمی هم شخصی) است و وسیله چت و گودر بازی تمام وقت نیست. با این‌حال وقتی که ۸ نفر در روز یک و نیم گیگابایت دانلود موسیقی و بازدید از وبلاگ شعر و ژورنال عروس و … دارند، خب نتیجهء آن، محدود شدن اینترنت خواهد بود. چرا باید استفاده از موبایل به حدی برسد که همیشه یک نفر در حال پچ پچ کردن با موبایل (و احیانا قربان صدقه رفتن طرف پشت موبایل) دیده شود و دیگری در حال خواندن و فرستادن پیامک! هر افراطی یک تفریط به دنبال دارد. کما اینکه روزگاری (در سال ۸۶) استفاده از موبایل در بهساد ممنوع بود و آن تفریط ما، به دنبال افراط همکاران بهسادی در استفاده از موبایل بود. من فکر می‌کنم که اگر در مقابل عمر و کار خود مسئول باشیم، این اتفاقات کمتر می‌افتد. من هم مانند بسیاری از خوانندگان روزنوشت‌ها اعتقاد دارم که شرکت نرم‌افزاری نه زندان است و نه پادگان، اما از طرف دیگر باور دارم که شرکت نرم‌افزاری پارک و مجتمع فرهنگی و تفریحی هم نیست. اگر این افراط و تفریط‌ها نباشد، نهال اعتماد در شرکت رشد خواهد کرد.
  
• لطفا کمی هم اعتماد کنید هم به خود، هم به شرکت: از برخی از همکاران بهسادی شنیده‌ام که خانواده با کار آن‌ها در یک شرکت خصوصی مخالف هستند و در مواردی هم به آن به عنوان یک کار موقت نگاه می‌کنند. در این موارد یاد یکی از اقوام نزدیک می‌افتم که برای فرزندش در جستجوی کار بود و به من گفت: “بگذار بیاید پیش شما کار یاد بگیرد و بعد برود یک جای درست و حسابی دولتی!” من این دیدگاه را در درجه اول توهین به خود فرد می‌دانم که آنقدر خود ( و یا فرزند خود را) را بی‌دست و پا و بی‌عرضه می‌پندارند که هیچ جایگاهی به‌تر از فسیل شدن در یک اداره دولتی برای او متصور نیست. از طرف دیگر متاسفانه شرکت خصوصی برای برخی از افراد مترادف شده با خونخواری و بهره‌کشی و خوردن حق سایر همکاران. یادم می‌آید که یکی از همکاران سابق وقتی که خیلی زحمت کشیده بود، از طرف خانواده با این سئوال روبرو شده بود که حالا ببین چقدر به تو حقوق می‌دهند (بذر کاشته شده بی‌اعتمادی). چون در ادارات دولتی در مقابل یک دهم همان کار تا ۱٫۵ برابر شرکت خصوصی حقوق می‌دهند، پس حالا که شرکت خصوصی چنان حقوقی را در مقابل آن مقدار کار پرداخت نمی‌کند، می‌شود دزد و انگل اجتماع و مرفه بی‌درد. گرچه نمی‌خواهم سهم برخی از شرکت‌های خصوصی را در این زمینه نادیده بگیرم، اما باور دارم که عمده شرکت‌‌های نرم‌افزاری از دیدگاهی انسانی در پرداخت‌هایشان برخوردار هستند. لطفا (با حفظ هوشیاری خود) اعتماد کنید و با این دیدگاه وارد شرکت نشوید و فقط در صورتی شک کنید که خلاف آن اثبات شود.
  
• از تصمیم‌های ناگهانی بپرهیزید: این موضوع درد مشترک تمام شرکت‌های نرم‌افزاری است که یک روز صبح یک برنامه‌نویس به طور ناگهانی اعلام می‌کندکه قصد دارد کار را رها کرده و به ادامه تحصیل، مهاجرت، تغییر شغل و …بپردازد و یا اینکه برای خودش زندگی کند و راحت باشد (گویی تا الآن برای شرکت زندگی می‌کرده‌است- بند اول). تلخی قضیه این‌جاست که او سهم متقابل و نسبی خود و شرکت را در توسعه متقابل هر دو فراموش می‌کند. هم فراموش می‌کند که شرکت و سایر همکاران چه سهمی در رشد او داشته و چقدر برای او هزینه کرده‌اند و تا به حال چقدر نسبت به اشتباهات او به امید بهره‌وری آینده اغماض کرده‌اند و هم فراموش می‌کند که اکنون چه سهمی در شرکت دارد و تا چه اندازه اعتبار و آبروی شرکت در ارائه خدمات به مشتریان در گروی وجود اوست. من انتظار ندارم که یک نفر سی‌سال در بهساد به بازنشستگی برسد (گرچه این اتفاق را دوست دارم)، اما توقع دارم که اگر فردی خواست شرکت را ترک کند، از چند ماه قبل این موضوع را به اطلاع سایرین برساند و در فرآیند جانشین پروری همکاری خوبی داشته باشد. مطمئن باشید که با ترک ناگهانی کار، افراد دیگر به جای اینکه بخواهند جای خالی شما را احساس کنند و قدر شما را بدانند، به بدی از شما یاد خواهند کرد و دیگران با زحمت و انگیزه‌ای بیشتر، جلوی ایجاد وقفه‌ در کار را گرفته و یحتمل شما را مورد عنایت ویژه! قرار خواهند داد. (چنین تجربه‌ای را به عنوان یک برنامه‌نویس دارم)
  
• بازخور، بازخور، بازخور: این موضوع کاملا برای من شخصی است و تضمین نمی‌کنم که سایر مدیران به خصوص در این زمینه مانند من فکر کنند. از هیچ چیز به این اندازه سپاسگزار نخواهم بود که همکاران بهساد در جمع و یا به طور خصوصی، اشکالات من را متذکر شوند و از هیچ چیز به اندازه تملق و چاپلوسی متنفر نیستم. خوشبختانه این موضوع در بهساد کاملا نهادینه شده و مشکلی از این نظر نداریم. به هر حال سعی کنید که مدیر خود را در این زمینه ارزیابی نمایید، اگر مدیر شما یک فرد انتقادناپذیر و تملق‌پسند است، عمر خود را تلف نکنید. برای شما و آن شرکت رشدی متصور نیست.
  

مواردی که نوشتم گرچه از جمله مهم‌ترین انتظارات (نه لزوما درست) من محسوب می‌شود، در بر گیرنده تمام آن‌ها نیست. اگر مطالب گفته شده از قابلیت نقد و بررسی برخوردار باشد، به یقین بحث از دوام و قوام بیشتری برخوردار بوده و سنگ تجربه در گذر اندیشه‌ها و نظرهای ارزشمند دیگران صیقل خواهد خورد.

منابع انسانی، این‌بار سرزنش خود

این روزها به واسطه مباحث مرتبط با منابع انسانی، قصد داشتم که در ارتباط با مشکلات منابع انسانی در شرکت‌های فناوری اطلاعات بنویسم و بد ندیدم که مروری به مطالب گذشته روزنوشت‌ها در این مورد داشته باشم، که برخی از مهم‌ترین آن‌ها به قرار زیر می‌باشد:

تحلیلی کوتاه بر وضعیت منابع انسانی

باز اندیشی در مفهوم امنیت شغلی کارکنان

مدرک یا توانمندی؟ مسئله این است.

چالش‌های بزرگ منابع انسانی در بهساد

مشکل حفظ و توسعه منابع انسانی در بهساد

در نوشته‌‌های گذشته، گاه به تفصیل و تحلیل‌وار و گاه از سر گله و شکایت به مشکلات منابع انسانی و تفاوت‌های تهران و شهرستان‌‌ها در این زمینه پرداخته شده است، اما نکته جدیدی که این روزها به خصوص در مورد آن فکر می‌کنم، غفلت از خود در این زمینه است.

اعتراف می‌کنم که گرچه چالش منابع انسانی، همواره به عنوان ریشه‌ای‌ترین عامل محدود کننده رشد و توسعه بهساد مطرح بوده است، اما یکی از اشتباهات اساسی ما در مواجهه با معضل منابع انسانی، سرزنش محیط و دیگران بوده است و تا زمانی که بخواهیم تمام مشکلات را به عامل خارجی نسبت داده و سهم خود را از آن حذف کنیم، آن مشکل حل نخواهد شد. گرچه من هنوز هم محیط اطراف را سزاوار سرزنش و ایراد می‌دانم، اما پیش از آن‌که بخواهیم مشکل بی‌انگیزگی و کم سوادی دیگران را مطرح کنیم و قبل از آن‌که بخواهیم از دانش‌آموختگان بی‌تجربه دانشگاه‌های پر عیب و ایراد سخن بگوییم و بیش از آن‌که بخواهیم از زوال اخلاق در جامعه امروز گله و شکایت کنیم، باید در مورد روش‌های جذب و توسعه منابع انسانی در شرکت‌های خود صحبت کنیم. در کنار مسائلی که در حوزه فناوری ما را (به عنوان یک مهندس و علاقمند به تکنولوژی) شگفت زده و جذب می‌کند و به علاوه برنامه‌های بازاریابی و هزینه‌‌‌های چند میلیونی آن (اعم از شرکت در نمایشگاه و برگزاری کنفرانس و پرداخت شیرینی و … )، باید به شکل اساسی‌تر به جنبه انسانی منابع انسانی توجهی بیش داشته باشیم. اعتراف می‌کنم که در سالیان گذشته در حوزه منابع انسانی دچار اشتباهات مختلفی شده‌ایم، از جمله:

• انتظار بیش از حد: باور دارم که انتظار عامل بروز بسیاری از چالش‌های انسانی (جدای از شرکتی بودن آن) می‌باشد. از دوستمان انتظار داریم که محبت‌‌های ما را ببیند و (نمی‌بیند). انتظار داریم دیگران به ما اهمیت بدهند (و نمی‌دهند). انتظار داریم که صداقت در تمامی جنبه‌‌های رفتاری طرف مقابل ما وجود داشته باشد (در حالیکه خود صداقت را در مورد دیگران رعایت نمی‌کنیم). انتظار داریم که کار و کیفیت برای همکارانمان اصالت و اهمیتی به اندازه خود ما داشته باشد (که در بدو ورود و شاید هم تا آخر کار ندارد). انتظار داریم که اهمیت وجود مشتری توسط همکارانمان درک شود و برای آن اطلاع‌رسانی و شفاف‌سازی لازم را انجام نمی‌دهیم. شاید بهتر است که برای انتظاراتمان از دیگران برنامه‌ای تدوین کنیم و آن را در گذر زمان اندازه‌گیری کنیم. به یقین باید انتظاراتمان را برای دیگران شفاف کنیم و از نظر منطقی بودن آن از آن‌ها بازخور داشته باشیم. باید قبول کنیم که همه مانند ما فکر نمی‌کنند.
  
• ضعف بارز فرآیندها و چارچوب‌های اداری: بخش عمده‌ای از مشکلات شرکت‌های فناور (از جمله بهساد) آن‌جاست که چند نفر فرد فنی تصمیم می‌گیرند که شرکت تاسیس کنند و چون به واسطه فنی بودن در محل کار سابق خود از مقررات وچارچوب‌های خشک اداری متنفر بوده‌اند، به هیچ وجه حاضر نیستند که هیچ‌گونه مقررات دست و پاگیری را در سازمان خود پیاده کنند و البته اندازه یک سازمان کوچک هم به آن‌‌ها چنین اجازه‌ای را نمی‌دهد. غافل از اینکه تعداد افراد وقتی از سه یا چهار نفر افزایش پیدا کرد (و شرکت دیگر یک تیم نیست و همکاران جدید هم لزوما دوستانمان نیستند). نیاز به خیلی از مقررات می‌باشد که نبود آن‌ها به بروز بی‌نظمی منجر می‌شود و بی‌نظمی یکی از عوامل مهم چالش است.
  
• توجه بیش از حد به مقررات و چارچوب‌های اداری و تغییرات سریع: باید حواسمان باشد که همان مقرراتی که زمانی از آن متنفر بوده‌ایم و حالا بنا به ضرورت سازمانی می‌‌خواهیم آن و سخت‌تر از آن‌را در مورد دیگران به اجرا بگذاریم، برای برخی از بهترین‌‌ها (که اتفاقا برای نبود مقررات در سازمان شما، به شما پیوسته‌اند) به همان اندازه مشمئز کننده است. به خصوص که این مقررات بخواهد خیلی سریع و بدون فرهنگ‌سازی مناسب در سازمان پیاده شود.
  
• کمبود برنامه‌ریزی مالی مناسب: برنامه‌‌های توسعه منابع انسانی نیازمند برنامه‌ریزی مالی مناسب می‌باشد. منابع انسانی هزینه دارد و این هزینه فقط مشتمل بر حقوق نیست. یک محیط کار آرام با امکانات رفاهی مناسب و گسترش برنامه‌های جانبی گرچه همگی از دغدغه‌‌های اساسی ما در بهساد بوده است، اما به دلیل ضعف ساختارهایی که نتوانسته است تحقق منابع مالی شرکت را سبب شود، گاه دچار مشکل شده است.
  
• ضعف در نظام اندازه‌گیری عملکرد و مشکلات نظام حقوق و دستمزد: از اولین روزهای بهساد نظام حقوق و دستمزد بهساد بر مبنای گزارش عملکرد روزانه (Timesheet) بوده است که گرچه از امتیاز بزرگ کارمحور بودن در مقابل حضورمحور بودن برخوردار است، اما مسائلی مانند بهره‌وری، کیفیت و برنامه‌ریزی در آن به صورت کیفی توسط مدیران شرکت ارزیابی و در حقوق اعمال می‌شده است که به دلیل غیر قابل اندازه‌گیری و ناشفاف بودن، با توجه به عنصر انتظار ( این بار از طرف همکار بهسادی)، می‌توانسته است به بروز نارضایتی‌‌هایی منجر شود.
  
• نداشتن تخصص: ما فنی‌ها باید باور کنیم که محور عالم نیستیم. این را من پس از چند سال متوجه شدم. شرکت‌داری، با انجام پروژه نرم‌افزاری فرق دارد! (همانطور که انجام پروژه نرم‌افزاری هم با برنامه‌نویسی فرق دارد) یکی از تخصص‌هایی که در شرکت‌داری به آن‌نیاز داریم، تخصص منابع انسانی (مشتمل بر مسائل حقوقی و قانونی، روانشناسی، علم اخلاق، جامعه‌شناسی، درک روابط محیطی و …) است. واضح است که این تخصص‌ها را در ابتدا نداشته‌ایم و اکنون هم در زمینه‌های فوق بیش از آن‌که یک دانش مدون داشته باشیم، دارای تجربه‌ای جسته و گریخته هستیم. نبود دانش به ضعف منجر می‌شود و ضعف به چالش. با این‌حال با تغییرات هیات مدیره گام مهمی در این زمینه برداشته شده‌است.
  
• خصوصیت اخلاقی و رفتاری: من هم یک آدم هستم! با خصوصیت اخلاقی و نقاط ضعف و قوت و حساسیت‌های خاص خود. خیلی پیش آمده که در رفتار خود اشتباه کرده باشم. همین دیروز باز نزدیک بود در مورد یک نفر اشتباه کنم و او را که با دو ماه کارکردن در بهساد به اندازه صد سال ادعا داشت،شدیدا مورد عنایت قرار دهم! از بخت‌یاری من بود که دوستی در کنارم من را دعوت به آرامش نمود و موضوع با پرداخت کمی هزینه اضافی (به جای دردسر و دعوا و داد و بیداد و …) به طور کامل حل شد.
  
• سایر موارد: در کنار مسائل یاد شده می‌توان از مواردی مانند فشار کاری و کمبود برنامه‌ریزی، ضعف متدولوژی و سایر عوامل نیز نام برد که در حوصله این نوشته نمی‌باشد و باید به تفصیل در مورد هر یک از آن‌‌‌ها سخن گفت.
  

این‌‌ها را که فقط با توجه به خود (و نه سرزنش محیط) نوشتم به عنوان بخشی از ایرادات بهساد در حوزه منابع انسانی بوده‌است که در جهت رفع آن‌ها قدم‌هایی برداشته‌ایم. مطمئن هستم در صورتی که بتوانیم خود بخش کوچکی از تغییری باشیم که انتظار داریم در محیط پیرامون اتفاق بیفتد و با این دیدگاه به حفظ منابع انسانی خود و توسعه آن‌ها اقدام نماییم، بهساد از عملکرد قابل قبولی در راه‌یابی به لیگ شرکت‌های برتر نرم‌افزاری کشور برخوردار خواهد بود. توسعه‌ای که خود در گرو برنامه‌ریزی همه ابعاد بهساد و صد البته در گرو همت والای همه همکاران بهسادی خواهد بود.

دعوت به همکاری در شرکت رادمان

علی واحد در وبلاگ شرکت رادمان در مورد کمبود منابع انسانی نوشته‌است که از نظر من هم یکی از مشکلات اساسی شرکت‌های نرم‌افزاری به ویژه در شهرستان‌ها محسوب می‌شود و در این باره به تفصیل در آینده خواهم نوشت. به هر ترتیب شرکت رادمان در صدد جذب همکارانی جدید است که وظیفه دانستم من هم در این زمینه اطلاع‌رسانی کنم.

تعطیلات چند روزه، اصالت مصرف در مقابل اصالت تولید

امروز صبح با صدای اخبار ساعت ۸ صبح بیدار شدم، بین خواب و بیداری بودم که شنیدم تهران و ۱۹ استان کشور یکشنبه و دوشنبه تعطیل شدند. خبر مثل یک پتک سنگین بر سرم فرود آمد. این به این معنی است که اگر در این ۲۰ استان، ادارات و سازمان‌های دولتی بر سر کار نروند، کاهش هزینه ناشی از کاهش مصرف برق آن‌ها (با وجود افزایش مصرف خانگی ناشی از حضور آن‌ها در منزل) ، از در آمد و فایده‌ای که می‌توانند در صورت حضور داشته باشند بیشتراست. یاد زمانی افتادم که در یکی از شرکت‌های تولیدی مدیران ارشد تصمیم گرفته بودند به هیچ فردی اجازه اضافه کاری ندهند و همان مبلغ اضافه‌کاری را هم به پرسنل پرداخت کنند. نتیجه آن شده بود که این تصمیم برای شرکت سود آور بود، چون وجود پرسنل هزینه‌ای بیش از درآمد حاصل از کار(بی‌کاری) آن‌ها داشت. در همان دوران بود وقتی یکی از مدیران آن شرکت به من گفت “هفته دیگر تعطیل هستیم (منظورش تعطیلات تابستانی بود)” به او پاسخ دادم که “شما که همیشه تعطیل هستید”، و او به سادگی جواب داد که “نه، منظورم آن است که سر کار هم نمی‌آییم”.

این شرایط متاسفانه موید اصالت مصرف در مقابل اصالت تولید است. وقتی که تولید اصالت نداشته باشد و افزایش آن منجر به افزایش ارزش افزوده نگردد، آن‌گاه مجبور هستیم که با کاهش مصرف که در این شرایط عنصر تعیین کننده همه معادلات است، کمی و به صورت مقطعی از شرایط بحرانی فاصله بگیریم. غافل از اینکه تعطیلی کار به منظور کاهش مصرف، نه تنها منجر به تشدید فرهنگ بی‌کاری و تن‌پروری می‌شود، بلکه اندک فرصت‌هایی را که برای افزایش بهره‌وری داریم، از دست می‌دهیم و تیشه به ریشه نهال بیمار کار در کشور می‌زنیم.

در واقع این شرایط مانند خانواده‌ای است که چون به دلیل ضعف‌‌‌های ساختاری نمی‌تواند درآمد بیشتری داشته باشد، مجبور به کاهش هزینه‌های تحصیل فرزندان و سایر هزینه‌های فرهنگی و حتی بهداشتی و سلامت خود است، غافل از اینکه کاهش هزینه‌های تحصیل فرزندان خود باعث کاهش سطح فرهیختگی و افزایش فقر فرهنگی و از بین رفتن فرصت‌ها برای افزایش درآمد و کاهش هزینه‌های بهداشتی و سلامت منجر به بروز بیماری‌هایی می‌شود که این امر در بلند مدت منجر به افزایش شدید هزینه‌ها و فقر بیشتر می‌گردد.

سر در چاه

دوستی می‌گفت که روزنوشت‌های بهساد برای من حکم یک چاه را پیدا نموده که گاهی سر در آن فرو می‌برم و به شیوه‌ای امروزی در آن گریه و فریاد می‌کنم و به عبارتی ذهن را از مسائل و مشکلات مبتلابه، تخلیه. حرفی است درست که دل به آن بتوان بست. شاید برای این است که در فشار له کننده هفته گذشته، تصمیم گرفتم که برای روزنوشت‌های این هفته، در مورد مشتریان و بدهکاری آن‌ها و رفتارهای عجیب و غریب آن‌ها بنویسم. یکی (در تهران) از بالا برخورد می‌کند و بعد از شش ماه که از فرصت پرداخت مطالباتش گذشته با طلبکاری تمام می‌گوید: “تو سازمان ما را دست کم گرفته‌ای و ما بزرگترین سازمان از این نوع در خاورمیانه و بیستمین در جهان هستیم و این پول‌ها اصلا برای ما رقمی محسوب نمی‌شود” و با وجود ۴۰ میلیارد تومان بدهی به پیمانکارانش با اعتماد به نفس کامل می‌گوید “ما با پیمانکاران قوی کار می‌کنیم، پیمانکار باید بتواند تا یک‌سال از جیب بخورد”! وقتی که خدمات را برای او معلق می‌کنیم، داد و بیداد راه می‌اندازد و خط و نشان می‌کشد و در عین وابستگی، تهدید به جایگزینی می‌کند.

آن یکی (در شهرستان) مظلومانه معذرت‌خواهی و اظهار شرمندگی می‌کند و می‌گوید که ۱۳ میلیارد تومان به پیمانکاران و تامین‌کنندگان بدهکار است و هر هفته قول هفته آینده را می‌دهد (حرف مرد یکی است). بر حسب اتفاق برنامه نصب شده در آن سازمان دچار مشکل شده بود (این اوراکل مسخره چرا بعد از بالا آمدن سرور گاهی سرویسش اجرا نمی‌شود؟!!) و حتی برای آن نیز خجالت کشیده بودند تماس بگیرند.

دیگری (شرکتی با ۲۰۰۰ نفر پرسنل) که چون مدیرعاملش اراکی است، تمام مدیران کلیدی آن هم اراکی هستند و در تهران تنها جایی است که اکثر شماره‌های موبایل به جای اینکه با ۹۱۲ شروع شود با ۹۱۸ (کد موبایل اراک) شروع می‌شوند، در مقابل بدهی‌های یک‌ساله‌اش، بخشی از آن را در حد پول خرد باجه تلفن عمومی تقسیط کرد و در مقابل باقی آن با کلافگی می‌گوید “ندارم دیگر، توی حقوق پرسنل خودمان هم مانده‌ایم”.

دو سه مشتری دیگر هم از روشی فرآیندگرا استفاده می‌کنند، یعنی آن‌قدر در مراحل تایید صورت‌حساب، بهانه می‌آورند و به بالا و پایین صورت‌حساب ایراد می‌گیرند و آن را در چاله‌های اداری می‌اندازند که با گذشت بیش از چهارده ماه، هنوز به مراحل پرداخت نرسیده است و به گمانم یکی دو ماه دیگر نیز هنوز تا آن مرحله که بگویند به جای طلبت بیا فلان محصول شرکت ما را ببر (چون قبلا گفته‌اند)، فاصله دارند.

می‌ماند آن‌ها که بدهکاری‌های چهار، پنج ساله دارند و در دفاتر نیز آن‌ها را به عنوان مطالبات مشکوک‌الوصول ثبت کرده‌ایم و امیدی به آن‌ها نیست. اینکه می‌گویند طلب پول از دولت دیر و زود دارد، سوخت سوز ندارد مربوط به گذشته است. سوخت و سوز دارد، خوب هم دارد.

خلاصه این‌که ما مانده‌ایم و یکی و دو مشتری هنوز خوش‌حساب که البته پرداخت‌های آن‌ها فقط کفاف تنخواه را می‌دهد و هزینه ناهار و پول قند و چای.

مخلص کلام این‌که روزها فکر من این است که چگونه و با چه روشی می‌توان در میان لشگر طلبکاران شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی، گلیم خود را از این آب گل‌آلود که بعضی از آن ماهی هم می‌گیرند، بیرون کشید. در میدان جنگی این چنین، تنها سربازی شاهد پیروزی را در آغوش خواهد کشید که با حفظ آمادگی جسمانی، امید خود را حفظ کند. به یقین ما نیز چنانیم.

این‌روزها، بهساد

چون خیلی وقت است که از بهساد ننوشته‌ام، ترجیح می‌دهم به سیاق گذشته کمی گزارش هفتگی و به سیاق این‌روزها کمی تحلیلی‌تر بنویسم، بنابراین عرض شود که:

• بدون اغراق، به اندازه یک کوه کار و مشکلات و مسائل داریم که باید به آن‌ها پرداخته شود. مسائلی مانند حسابرسی سازمان تامین اجتماعی و مسائل مرتبط با آن، تهیه اظهارنامه مالیاتی، مشکلات مستاجر و سایر همسایه‌ها با یکدیگر (که بهساد باید آن‌ها را حل کند)، بدهی ماده صد شهرداری و تفکیک سندهای ساختمان و درگیری با شریک ساختمانی، مطالبات بسیار و درد فراگیر نقدینگی اندک، مسائل و چالش‌های منابع انسانی به خصوص مشکل همیشگی رفتن منشی و مسئول دفتر شرکت و به جرات ده‌ها مشکل ریز و درشت که کمتر ارتباطی با انجام پروژه‌ها و توسعه و تحلیل سیستم‌ها دارند. از این وضعیت خوشم می‌آید! چون نهایتا تصمیم می‌گیری که نگران هیچ چیزی نباشی و آرام آرام با کمک همکاران و دوستانی خوب و با اتخاذ سیاست‌هایی کاملا متفاوت (از برخورد آرام روشنفکرانه گرفته، تا فریاد و واخواهی به شیوه برخی گردن‌کشان محترم!) به حل مسائل بپردازی. به قول دوست بسیار خوبم آقای هاکوپیانس که همیشه می‌گوید “درست می‌شه!” (با صدای مردانه و لهجه ارمنی بخوانید)، باید با اطمینان و آرامش حرکت کرد و اجازه ندهیم که مشکلات له‌کننده اطراف، اجازه داشته باشند تا ما را مدیریت کنند، این حق مسلم ماست که مشکلات را مدیریت کنیم.
  

  به هر ترتیب خوب که نگاه شود، این موضوع قابل نتیجه‌گیری است که ریشه بسیاری از مشکلات امروز ما، نتیجه تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌های اشتباه ما در گذشته‌است و خود کرده را فقط تدبیر آن‌ است که در آینده با نظم و انضباط، شفافیت و هوشیواری بیشتری به اداره امور بپردازیم و از طرف دیگر …
  

• از طرف دیگر تصمیم‌گرفته‌ایم کمی سیستماتیک‌تر به انجام فعالیت‌ها بپردازیم. مثلا اگر قرارداد پشتیبانی یک مشتری به اتمام رسیده‌است، واقعا خدمات خود را (پس از اخطارهای رسمی) متوقف کنیم. اعتراف می‌کنم که روش گذشته ما در تعامل با مشتریان اشتباه بوده است. شرایطی را در نظر بگیرید که قرارداد پشتیبانی مشتری به اتمام رسیده است و یک ماه پس از اتمام قرارداد، مشتری درخواست خدمات پشتیبانی می‌نماید و ماهم بر اساس اصل “رضایت مشتری” و تعاملات و دوستی که با وی داریم خدمات مورد نیاز او را ارائه می‌دهیم و بعد از آن هم پس از واگذاری زور خود (در مدل نیروهای پنج‌گانه پورتر به آن می‌گویند قدرت چانه‌زنی پیمانکار)، باید التماس (قدرت چانه‌زنی کارفرما) کنیم. این روشِ رودربایستی و پسرخاله شدن با مشتری دولتی (رجوع کنید به نوشته علی واحد در مورد مشتریان دولتی)، نهایتا به بحران نقدینگی مواجه می‌شود که از سال ۱۳۸۵ کم و بیش گریبانگیر بهساد بوده است و به قول دوستی کارمان می‌شود التماس دو جانبه، التماس بدهکاران برای پرداخت مطالبات و التماس طلبکاران برای صبر در دریافت بدهی و به قولی کار کردنِ …
  
• با اضافه شدن توان اجرایی عضو جدید هیات مدیره خوشبختانه روند حل مشکلات سرعت بیشتری گرفته است و البته نکته‌ای که نباید از آن غافل شد تغییراتی است که در فرآیندهای مالی و اداری شرکت توسط ایشان ایجاد می‌شود. نکته جالب قضیه این‌جاست که من به شکل اساسی با این تغییرات کاملا موافق هستم و آن را ضامن رشد شرکت می‌دانم با این‌حال یکی از افرادی که در مقابل تغییرات، مقاومت از خود نشان می‌دهد نیز من هستم! خوشبختانه این موضوع باعث اختلاف نشده است و کارها رو به پیشرفت است. واقعیت این است که نحوه اداره امور به شیوه دکتر و من، ضمن داشتن کاستی‌های خاص خود از رویکردی کارآفرینانه برخوردار است. اتخاذ چنین رویکردی از طرف شرکتی که به عنوان کارآفرین نمونه استان شناخته شده است، طبیعی می‌باشد. در این دیدگاه سطح رسمیت فرآیندها پایین است و شخص‌محوری بیشتری مشاهده می‌شود، انجام کار و (با توجه به مهندس بودن ما) امور فنی، بیشترین اصالت را دارد و بروکراسی اداری و هر آن‌چه که فاصله آن با تولید نرم‌افزار زیاد است، در حداقل خود قرار می‌گیرد. حالا مطابق با این نگرش اگر یک نفر بخواهد در بهساد کار فنی انجام دهد، پس از انجام مذاکرات عمدتا فنی اولیه، با کمترین مسائل اداری و حتی بدون عقد یک قرارداد رسمی و توافق بر اینکه روی مسئله حقوق دعوایمان نمی‌شود کار شروع می‌شود و عمده توجه بر مسائل فنی خواهد بود. در این حالت اگر لازم باشد قراردادی نیز منعقد شود، این قرارداد یک توافقنامه بر اساس منویات دو طرف بوده و می‌تواند با قانون هم متفاوت باشد (چون شرایط را من بهتر از قانون درک می‌کنم).‌ در مقابل ایشان یک مدیر ارشد با سابقه در یک سازمان با بروکراسی بالا بوده‌اند که تحصیلات حسابداری ایشان نیز باعث می‌شود که به چیزی کمتر از یک نظام مالی و اداری کاملا منسجم و منظم و مستند راضی نشوند. مطابق با این نگرش اگر یک نفر بخواهد در بهساد کار فنی انجام دهد، پس از انجام مذاکرات مختلف بر روی حقوق و هر مسئله دیگر (از جمله مسائل فنی)، توافق کتبی صورت گرفته و قرارداد قانونی مطابق با مفاد قانون تنظیم شده (چون رعایت قانون ما را از دردسرهای آینده مصون خواهد داشت) و پس از طی فرآیند اداری، کار شروع خواهد شد. من فکر می‌کنم که وجود هر دو دیدگاه و اصل احترام و پذیرش نظرات دیگران باعث رشد شرکت خواهد شد. به یقین هر یک از این دو روش از نقاط مثبت غیر مغایر با یکدیگر برخوردار است که با ترکیب آن‌ها، منافع زیادی عاید بهساد خواهد شد.

مجمع عمومی، هیأت مدیره، مدیرعامل

خیلی وقت است که قصد دارم در مورد مدیرعامل و هیئت و مدیره و به طور کلی ارکان قانونی یک شرکت بنویسم که به دلایل مختلف پیش نیامده. به هر حال امروز این فرصت به وجود آمد تا کمی در این مورد بنویسم، بنابر این عرض شود که:

هر شرکت از نظر قانونی از دو رکن تشکیل می‌شود که اولی مجمع عمومی صاحبان سهام (توضیحات بیشتر در بخش پنج قانون- مواد ۷۲ تا ۱۰۵) است. معنی ساده آن بدین صورت است که دارندگان سرمایه شرکت حق دارند در جلساتی که مقررات خاصی هم برای تشکیل آن وجود دارد، در مورد شرکت تصمیم بگیرند و از جمله این‌که گروهی معین را برای اداره سرمایه خود و شرکت به عنوان هیات مدیره که رکن دوم اداره شرکت می‌باشد مشخص کنند که مواد ۱۰۷ تا ۱۴۳ قانون تجارت در مورد مقررات مربوط به هیات مدیره به تفصیل پرداخته‌است. هیات مدیره در یک شرکت از اختیارات (و البته مسئولیت مدنی و کیفری) بسیار سنگینی برخوردار است. بر اساس ماده ۱۱۸ قانون تجارت جز درباره موضوعاتی که به موجب مقررات این قانون اخذ تصمیم و اقدام درباره آنها در صلاحیت خاص مجامع عمومی است مدیران‌شرکت (هیات مدیره) دارای کلیه اختیارات لازم برای اداره امور شرکت می‌باشند. بر اساس ماده ۱۲۴ همان قانون، هیات مدیره از میان اعضای خود و یا خارج از آن، یک نفر را به عنوان مدیر عامل تعیین نموده و حدود اختیارات وی را مشخص می‌کند. به طور عرف در اساسنامه شرکت‌ها (از جمله بهساد ما) قید می‌شود که مدیر عامل مجری تصمیمات هیات مدیره است. یعنی این‌که مدیرعامل از خودش برای اخذ هیچ تصمیم منجر به تعهدی اختیار ندارد، مگر این‌که هیات مدیره قبلا چنین اجازه‌ای به وی داده باشد. اگر مطالعه قانون را ادامه دهیم متوجه می‌شویم که قانون هیچ حق خاصی را برای مدیرعامل پیش‌بینی نکرده و در مقابل نام وی همواره در کنار سایر مدیران آمده است.

تا این‌جای کار و بر اساس تئوری به نظر می‌رسد که مدیرعامل در یک شرکت اختیار زیادی ندارد و بنای قانون تصمیم‌گیری از راه خرد جمعی در شرکت‌هاست. اما واقعیت و البته برداشت عمومی در خیلی از شرکت‌ها بر خلاف این است. دوستی نقل می‌کرد که روزی در اتاق انتظار دفتر مدیرعامل یک شرکت، اعضای هیات مدیره را دیده است که منتظر نشسته‌اند تا آقای مدیرعامل به آن‌ها مجوز ورود بدهند! (در حالی‌که مدیرعامل به طور قانونی پاسخ‌گوی هر یک از سهامداران و اعضای هیات مدیره می‌باشد) یا اینکه برخی از مشتریان که از من انتظاراتی در زمینه تخفیف در قیمت و یا سایر تعهدات را دارند با این جمله از من مواجه می‌شوند که می‌گویم “تصمیم با من نیست و اعضای هیات مدیره باید در مورد این موضوع تصمیم‌گیری کنند” با تعجب با این گفته برخورد می‌کنند و می‌پرسند “مگر تو مدیرعامل نیستی؟!” دلیل چنین برداشتی علاوه بر یک سری دلایل کلی که در همه جا نسبتا صادق است، در شرکت‌های مختلف متفاوت است که سعی می‌کنم به اجمال در مورد هر کدام توضیح دهم.

• دلایل کلی: واقعیت این است که مدیرعامل، یک عنصر اجرایی محسوب می‌شود و به واسطه اجرا، هم از اختیار چانه‌زنی در هیات مدیره برخوردار است و هم اختیار اتخاذ تصمیم‌های غیر تعهدی. او با واقعیت‌های بیرون و درون شرکت بیشتر از همه ارتباط برقرار می‌کند و به نحوی مسئول انتقال مذاکرات بیرون شرکت به درون شرکت و بالعکس می‌باشد. بنابراین می‌تواند با اولویت‌بخشی به موضوعات بر تصمیم‌گیری‌های درون شرکت تاثیر بگذارد. این موضوع زمانی پر رنگ‌تر می‌شود که سایر اعضای هیات مدیره به صورت غیرموظف (یعنی بدون پذیرش هر گونه کار اجرایی در شرکت) مشغول به فعالیت باشند و یا اینکه از سهام عمده‌ای در شرکت برخوردار نباشند. بنابراین به یقین می‌توان گفت در شرکت‌هایی که اعضای هیات مدیره از میان سهامداران عمده شرکت انتخاب شده باشند و یا دارای مسئولیت‌های کلیدی در امور اجرایی شرکت باشند، مدیرعامل به حد تعریف شده قانونی خود نزدیک می‌شود.
  

  از طرف دیگر همان‌طور که در بالا گفته شد، هیات مدیره می‌تواند بخشی از اختیارات خود را به مدیرعامل تفویض نماید. این موضوع باعث می‌شود که بر اساس اختیارات یک مدیرعامل خاص که تصمیمات تعهدی زیادی می‌گیرد و سایر دلایل خاص، این ذهنیت اشتباه در جامعه ایجاد شود که همه مدیران عامل دارای این اختیارات هستند.
  

  در این‌جا از یک نکته کلیدی و ظریف نباید غافل شد که بسیاری از آقایان و یا خانم‌های مدیرعامل بر اساس عرف و یا با توجیهات درست و نادرست اجرایی به ایجاد دبدبه و کبکبه برای خود می‌پردازند. اختصاص بهترین (اتاق، میز، صندلی، وسیله نقلیه و ….) برای مدیرعامل که در بسیاری مواقع چیزی جز عقده‌گشایی‌های شخصی و شخصیتی وی نیست، این تصور اشتباه را تقویت می‌کند که او از اختیارات بالایی برخوردار است و کم‌کم هم خود او این موضوع را باور می‌کند و هم دیگران. این موضوع به تدریج باعث ایجاد یک نوع استبداد در شرکت‌ها می‌شود که مدیرعامل به اشتباه حس کند که حتی در مقابل هیئت‌مدیره‌ای که قدرت و اختیار عزل او را دارد هم پاسخ‌گو نبوده و هر عمل درست و نادرستی که صلاح بداند انجام می‌دهد. بروز این مشکل نیز دلایل زیادی دارد که در این مجال نمی‌گنجد.
  

• دلایل خاص
  

  در کنار دلایل کلی که برای موضوع گفته شد، بد نیست که به دلایلی خاص با توجه به نوع شرکت و افراد هم پرداخته شود.
  

  • شرکت‌های دولتی و شبه دولتی:
    

    در این‌گونه شرکت‌ها، اعضای هیات مدیره عموما به صورت نمایندگان شخصیت‌های حقوقی دارای سهام می‌باشند و در بسیاری موارد به صورت غیر موظف در هیات مدیره حضور دارند و از طرف دیگر هم آقای مدیرعامل بر اساس لابی‌های خارج از شرکت و معادلات سیاسی تعیین شده است. بنابراین قدرت اجرایی به مدیرعامل و معاونانش سپرده شده و خود به دریافت حق‌الجلسه‌ اکتفا می‌کنند و کاری به کار شرکت و مدیرعامل ندارند. سایر اعضای موظف هیات مدیره هم چون از استحکام سیاسی مانند مدیرعامل برخوردار نیستند معمولا به حرف او گوش می‌دهند.
    

  • شرکت‌های خانوادگی
    

    خیلی از اوقات پیش می‌آید که فردی تصمیم می‌گیرد که شرکتی تاسیس کند و چون به لحاظ قانونی باید حداقل سه نفر سهامدار داشته باشد ( در شرکت‌های سهامی)، از بستگان خود دعوت می‌نماید که به شکل صوری در ارکان شرکت حضور داشته باشند. در این حالت شرکت مختص به یک نفر بوده و بقیه اعضا عملا کاره‌ای نیستند و کم‌تر پیش می‌آید که کسی هم آن‌ها را ببیند.
    

  • شرکت‌های بعد از ظهری
    

    برای بسیاری از کارمندان و کارشناسان دولت پیش می‌آید که پس از چندی که در سازمان خود احساس فسیل بودن می‌کنند و یا حقوق دریافتی کفاف زندگی را نمی‌دهد، تصمیم می‌گیرند در کناره آب‌باریکه دولتی، بعد از ظهر‌ها در شرکت‌ خودشان مشغول به کار شوند و در صورتی که کار شرکت هم گرفت (غافل از اینکه تا گرد و خاک نخوری کار شرکت نمی‌گیرد) به این‌جا نقل مکان کنند. از آن‌جا که این افراد، فرصت حضور تمام وفت در شرکت را ندارند و یا برخی مواقع به صورت اتفاقی شرکت تاسیس شده با همان اداره دولتی که آن‌ها در آن مشغول به فعالیت هستند عقد قرارداد می‌نماید. و این کار از نظر قانونی جرم محسوب می‌شود، یک مدیر عامل تعیین می‌شود که هم به طور تمام وقت در شرکت حضور داشته باشد و هم به نحوی نماینده شرکت محسوب شود. در این جور مواقع زیاد پیش می‌آید که مدیرعامل کم کم از اختیارات سوء استفاده می‌کند و خود باعث بروز بحران‌های زیادی می‌شود. عمر این شرکت‌ها زیاد نبوده و محدود به چند پروژه می‌باشد.
    

  • شخصیت‌های کاریزماتیک
    

    برخی از مدیران نه نقشی به عنوان مدیر بلکه مسئولیتی به عنوان رهبر دارند. اینان از چنان شخصیتی برخوردار هستند که الگوی شخصیتی دیگران محسوب شده و دارای نفوذ کلام در سراسر یک شرکت هستند. در چنین مواقعی معادلات قانونی شرکت چندان صادق نبوده و رهبر کاریزماتیک شرکت، در بسیاری از موارد خط و خطوط حرکتی را تعیین می‌نماید..
    

در هر صورت باور عمیق و اعتقاد دارم که هر شرکت بر اساس خرد جمعی و تصمیم‌گیری‌های هیات مدیره آن می‌تواند رشد و تعالی داشته باشد. افزایش ظرفیت مدیریت در گروه توسعه هیات مدیره شرکت و مشارکت همه‌جانبه اعضای آن در تصمیم‌گیری‌ها و نظارت آن‌ها بر عوامل اجرایی است. به راستی چند شرکت موفق در کشور می‌توان سراغ داشت که بدون یک هیات مدیره واقعی و منسجم به رده‌های بالای رشد و توسعه دست یافته‌اند؟ به باور و بر اساس اطلاعات من، هیچ!

از هر دری سخنی

مطالب زیادی برای نوشتن در ذهن دارم. درست برعکس زمانی که می‌بینم که یک هفته از آخرین نوشته‌ام گذشته و بنا بر برنامه‌ای که دارم باید بنویسم و هیچ چیز به ذهنم نمی‌رسد. در این جور موارد می‌شود در مورد یک موضوع نوشت و یک گوشه‌ای سایر مطالب را یادداشت کرد تا به عبارتی موجودی مواد نوشتنی حفظ شود و یا مثل من تصمیم گرفت که در مورد چند مطلب نوشت. بنابراین عرض شود که:

• برخورد حرفه‌ای: خیلی وقت بود که در جریان بودم افشار محبی قصد تغییر محل کار خود را دارد و در نهایت این‌کار انجام شده است و حالا او در مورد محل کار سابقش می‌نویسد (نوشته او را حتما بخوانید و این متن را پی بگیرید). برای من این‌گونه نوشتن از محل کار سابق نماد برخورد حرفه‌ای یک همکار است که بنا بر برخی دلایل ( و شاید هم بعضی نارضایتی‌ها و نقاط ضعف در محیط کار سابق) تصمیم گرفته است که از آن محیط جدا شود. این در شرایطی است که متاسفانه بسیاری از برنامه‌نویس‌ها خود را تنها عامل پیشرفت یک شرکت (نوعا جمع و جور) و توسعه محصول آن می‌دانند و هیچ ارزشی برای یادگرفته‌هایی که در آن محیط داشتند قائل نبوده و از طرف دیگر سخنی از اشتباهات و کاستی‌های خود به میان نمی‌آورند. اینکه افشار محبی با محیط کار سابق خود به شکلی کاملا واقع‌بینانه و محترمانه برخورد می‌کند و ارزش‌های آن محیط را کتمان نمی‌کند و با قدردانی از آن می‌نویسد، دلیل خوبی محسوب می‌شود که من ایشان را به عنوان یک فرد کاملا حرفه‌ای بشناسم و امیدوارم مجموعه تعاملات او و محل کار جدیدش نیز بسیار موفقیت‌آمیز باشد.
  

  پی‌نوشت: انتظار ندارم هر کس از بهساد و یا هر شرکت دیگر رفت، مطلبی در باب خوبی‌های آن بنویسد (بگوید)، اما دوست می‌دارم که حداقل در مورد بدی‌ها و خوبی‌های هر محیط کاری منصفانه قضاوت شود.
  

• گرفتن پروژه به چه قیمت؟ :‌ این روزها زیاد می‌شنویم که فلان شرکت رفت و بهمان پروژه را با نصف قیمت برداشت و یا این‌که تعهدات غیر واقع‌بینانه‌ای داده است که از همان روز اول هم معلوم است که اجرایی نیست و در بسیاری از موارد نیز چون درآمد پروژه کفاف هزینه‌های آن را نمی‌دهد و یا انجام تعهدات غیر عملی می‌باشد، کار به اختلاف می‌رسد و پروژه بحرانی می‌شود. واقعیت این است در این روزگار کاهش تقاضا برای پروژه‌های نرم‌افزاری، بر اساس مدل نیروهای پنج‌گانه پورتر قدرت چانه‌زنی مشتریان بسیار بالا رفته است. چندی پیش یکی از سازمان‌های طرف مذاکره در یکی از شهرستان‌ها در شرایط مناقصه محدود خواسته بود که تمام نیازهای او را در حوزه نرم‌افزار مدیریت پروژه پوشش دهیم و انتظاراتی داشت از جمله اپراتوری نرم‌افزار به مدت شش ماه توسط پیمانکار و یا تهیه هتل پنج‌ستاره و بلیط هواپیما برای بازدید از مراحل توسعه نرم‌افزار به میزان ۶۰ نفر روز! به یقین این خواسته از یک طرف نشان‌گر قدرت چانه‌زنی بالای او و از طرف دیگر نشان‌دهنده پایین بودن سطح بلوغ نرم‌افزاری آن سازمان است. ارائه چنین تعهدی به‌ طرف مذاکره راه را برای بحران‌های آتی آن سازمان در پروژه باز خواهد کرد. از طرف دیگر همواره رقیبی پروژه خراب‌کن وجود دارد که با کاهش شدید قیمت (در حد یک سوم) و ارائه تعهدات غیر معقولانه، منتظر شکار پروژه می‌باشد و اگر بخواهیم بگوییم که این پروژه را نمی‌گیریم چون سازمان خودش هم نمی‌داند که چه می‌خواهد و چه نمی‌خواهد و اصلا این قیمت پروژه نیست، تقریبا باید دور همه پروژه‌ها خط کشید و بی‌کار ماند (چند وقت پیش بود که شرکت یکی از دوستان رفته بودم و به دلیل اینکه نمی‌خواهند پروژه‌ها را ارزانتر از قیمت واقعی بگیرند بیکار مانده‌اند و نشسته بودند سیگار می‌کشیدند و کتاب می‌خواندند)
  

  این‌جاست که سئوالاتی سخت پیش‌ روی شرکت قرار می‌گیرد. آیا پروژه را به رقیب واگذار کنیم؟ آیا قیمت‌شکنی کنیم؟ چطور می‌توانیم تمایز خود را در محصول و خدمات به مشتری اثبات کنیم؟ سئوالاتی سخت که این روزها شرکت‌های نرم‌افزاری باید برای آن پاسخی درخور داشته باشند و یکی از شرایط حیات آن‌ها است.
  

• چه خبر از بهساد: برای من روزنوشت‌نویسی، خیلی وقت‌ها جنبه خبررسانی داشته‌است، آن‌هم به صورت خارج از کادر. اما مدتی است که بیشتر به مطالبی می‌پردازم که جنبه خبری ندارند. دلم برای انتشار عکس‌هایی از بهساد (که در گذشته زیاد به آن می‌پرداختم) نیز تتگ شده است. علی‌العجاله در مورد بهساد عرض شود که پروژه نابسامان گذشته با زحمات دکتر و خانم مکی‌نژاد و سایر همکاران به سامان رسیده‌است. گرچه ضرر مالی بسیار سنگینی را در این پروژه متحمل شده‌ایم، اما یادگیری‌های بسیار ارزشمندی در این پروژه نیز داشته‌ایم. حجم نقدینگی پایین است و هنوز به دنبال مطالبات یک‌سال گذشته‌ هستیم که عموما مشتریان می‌گویند “پول نداریم”، به همین سادگی! حجم کاری نسبتا بالاست به خصوص با تعهداتی که بر اساس قدرت بالای چانه‌زنی مشتریان، متحمل می‌شویم. در زمینه ارتقای دانش فنی همکاران اخیرا شیوه آزمون‌های منظم را بر اساس مدارک حرفه‌ای اوراکل و مایکروسافت در دستور کار قرار داده‌ایم، در زمینه کنترل کیفیت کارهای محدودی انجام داده‌ایم و در زمینه مدیریت پروژه بازهم در حال تلاشیم.
  
• جشنواره وب ایران: شایان شلیله و دوستان زحمت زیادی را متقبل شده‌اند در برگزاری جشنواره وب ایران. در کنار پیشنهادهایی که برای بهبود آن دارم و با شایان مطرح خواهم کرد، به اعتقاد من اصل کار بسیار با ارزش است و باید حمایت قاطعی از آن به عمل آید تا یک‌جور اسکار محسوب شود برای وب‌سایت‌های ایرانی که می‌خواهند در بین رقبای خود سرآمد باشند. قطعا تا آن زمان فاصله زیادی باقی مانده است، اما اگر تلاش کنیم که با توسعه برنامه‌هایی مردم نهاد از این دست، برای سرآمدی ارزش قائل شویم، می‌توان گفت که گامی مهم در پیمودن جاده پیشرفت برخواهیم داشت.