فرهنگ توسعه کسب و کارآزاد

عرض شود که:

مدتی است که در حال تفکر به راه‌کارهای استراتژیک توسعه شرکت هستم و بر اساس وظیفه‌ای که گاه فراموش می‌شود مطالعه موضوعات مرتبط با کسب و کار را شروع کرده‌ام. در ارتباط با موضوع ابتدا به سراغ مراجع موجود فارسی رفتم. متاسفانه کتاب‌های مدیریتی موجود که بسیار ناکافی به نظر می‌رسد. این فقر دانش فارسی در زمینه مدیریت کسب و کار علت و معلول نبود فرهنگ رشد و توسعه بخش خصوصی است. این چند روز به واسطه برخی کارهای اجرایی به دو اداره مختلف مراجعه کردم که دبیرخانه و امور مراسلات خود را به پیمانکار واگذار کرده‌اند و بالای آن قسمت یک تابلوی بزرگ زده‌اند که”این واحد توسط بخش خصوصی اداره می‌شود”. یا مثلا در برخی موارد یک پارچه نوشته که برای فروش یک کالا نوشته‌اند “با شرایط دولتی”. این عبارات یعنی چه؟ یعنی این‌که دولت خوب امور را اداره می‌کند و نزدیک شدن به بخش خصوصی مانند برق‌گرفتگی است و نباید به آن نزدیک شد؟ در ارتباط با این موضوع حرف برای گفتن زیاد وجود دارد که نمونه آن لطیفه‌ها و ضرب‌المثل‌هایی است که در مورد پیمانکاران گفته می‌شود که فصل مشترک همه آن‌ها دزد بودن پیمانکارها و بخش خصوصی می‌باشد. بدیهی است که برای رشد و توسعه بخش خصوصی پیش و بیش از هر چیز باید به توسعه فرهنگی در این زمینه پرداخت. بر خلاف وضعیتی که در کشور ما وجود دارد. ادبیات بسیار غنی و پر محتوایی در زمینه توسعه کسب و کار به زبان انگلیسی وجود دارد که نشان‌دهنده اهمیت این‌گونه توسعه و پرهیز از بخشی‌نگری و قشری نگری‌های رایج در فضای ما می‌باشد.

شرکت‌های کوچک و تحقیق و توسعه

عرض شود که :

1. به هیچ وجه قصد غر زدن ندارم، چند روز پیش جایی نوشتم که کسی که غر می‌زند بدبخت است و زبون و ترسو و بدون اعتماد به نفس و کسی که رسما اعتراض می‌کند شجاع است و با اعتماد به نفس. بنابراین نسبت به چیزی که خود و یا به همراه دیگران قادر به تغییر آن هستم اعتراض خواهم کرد و نسبت به چیزی که قادر به تغییر آن نیستم سعی می‌کنم با درایت نگریسته و پیش از آن‌که سعی در طرح اشکالات دیگران داشته باشم، نگاهی به اشکالات خود خواهم داشت.
   
2. هفته گذشته را چند روزی تهران بودم برای بازاریابی، با یکی از مشتریان چانه‌زنی مفصلی بر سر قیمت نرم‌افزار داشتیم. برداشتشان این بود که قیمت باید یک‌سوم باشد، می‌گفتند اگر نفروشی می‌خواهی چه کار کنی. هنوز در پیچ و خم مذاکره هستیم. به نظر می‌رسد باید سیاست قیمت‌گذاری خود را تدوین کنیم.
   
3. مدیریت تکنولوژی یک بحث مهم است که باید به آن بپردازیم. یادم می‌آید چند سال پیش بهساد تقریبا در مورد تکنولوژی‌های جدید توسعه سیستم و یا مرتبط با آن پیشتاز بود که این پیشتازی بی دردسر هم نبود. گاهی در یک برنامه‌نرم‌افزاری ردپای استانداردهای مختلف و معماری‌های مختلف به چشم می‌خورد، روزها بابت نصب یک نرم‌افزار جدید دچار مشکل بودیم و … . تا این‌که تصمیم گرفتیم که به صورت مدیریت شده‌تری به این موضوع بپردازیم. از طرف دیگر مشکلی که این روزها به آن فکر می‌کنم این است که کمی از فضای پر شتاب فناوری در حال فاصله گرفتن هستیم. چاره چنین موضوع داشتن یک واحد تحقیق و توسعه است که بتواند در یک فضای غیر تولیدی ابتدا فناوری‌های نوین را شناسایی و بررسی نموده و سپس آن را به خط تولید نرم‌افزار وارد نماید. مشکل دقیقا همین‌جا است که شرکت کوچکی مانند بهساد با توجه به هزینه‌های مختلف، نسبت به داشتن یک واحد تحقیق و توسعه اقدام نماید. این است که باید به تدوین فرآیندی اقدام کنیم که بخشی از وقت کارکنان به امور تحقیق و توسعه کاربردی اختصاص یابد. آیا شما راه بهتری سراغ دارید؟
   
4. شرکتی وجود دارد(داشت) به نام ثنارای برای امر تحقیق و توسعه در حوزه نرم‌افزار، سایت آن که بالا نمی‌آید و خبر چندانی هم من از آن ندارم، آیا کسی می‌تواند خبر (اخبار) جدیدی از آن بدهد؟

فکرهای بهسادی من در این روزها

عرض شود که :

1. بی نظم شده‌ام در نوشتن. درست است که به تعهد دوبار نوشتن در هفته پایبندم اما ننوشتن جمعه نوشت‌ها شاید یک جور برای خودم خرق عادت بود. این روزها در شلوغی تفکر در مورد مسائل بهساد هستم. امیدوارم این بی‌نظمی با بهانه آن تفکرات شماتت‌پذیر نباشد.
2. دوستی به نوشته پیشین ایراد می‌گرفت، می‌گفت که مغازه هم بدون استراتژی نمی‌تواند ادامه حیات بدهد. می‌گفت این‌که اکبر آقا بقال محال شب فکر می‌کند که فردا چندجور بستنی بیاورد که خریدار داشته‌باشد نیز خود یک جور استراتژی‌ است. من البته این‌ها را جز تاکتیک‌های تجاری می‌دانم و نه استراتژی. استراتژی باید منبعث و ریشه‌گرفته از چشم‌انداز مدون و آگاهانه باشد و البته سازمان را هم به سمت همان چشم‌انداز رهنمون شود. مرحوم پدربزرگ من در دوران بازنشستگی بقالی داشت. تا آن‌جا که می‌دانم همان‌که دخلش بیشتر از خرجش بود و دوستان و رفقایش پاتوقی برای جمع شدن داشتند راضی بود. گذران عمر می‌کرد تا تجارت. خیلی از مغازه‌ها هم اینطور هستند. که قطعا منظور من از مقایسه بین شرکت و مغازه همین بوده است. وگرنه مغازه‌هایی نیز داریم که چند برابر شرکت‌ها گردش مالی و توسعه دارند.
3. خوشبختانه نظام مدیریت پروژه بهساد نهایتا عملیاتی شد. اینکه ما به عنوان شرکتی که نرم‌افزار مدیریت پروژه می‌نویسد خودمان نظام مدیریت پروژه نداشتیم خیلی بد بود. البته مشکل دیگری هم وجود داشت که درصد بالایی از توان کارشناسی شرکت صرف خدمت به مشتریان شرکت می‌شد و کم پیش می‌آمد که توان کارشناسی را به خودمان نیز اختصاص دهیم. این مشکلی است که خیلی از شرکت‌های مشاوره‌ای دارند و به اصطلاح از کوزه شکسته آب می‌خورند. تا حدی تصمیم گرفتیم که این مشکل را با اختصاص نیروی انسانی جبران کنیم. گام بعدی استقرار نظام کیفیت و حرکت به سوی ISO Tickit است. تا تکمیل نظام مدیریت پروژه و مدیریت کیفیت قصد توسعه کمی زیادی را نخواهیم داشت.
4. در کش و قوس مسائل شهرداری ساختمان بهساد هستیم. برای من که معمولا با هماهنگی به سازمان‌های مختلف می‌روم و در چارچوب یک مشاور با من رفتار می‌شود، رفتن به عنوان یک ارباب رجوع معمولی تازگی‌ها و سختی‌های خاص خودش را دارد. بخش زیادی از واقعیت سازمان‌های ایرانی همین است که با ارباب رجوع رفتار می‌کنند. این مشکلات را که می‌بینم این سئوال مهم در ذهنم شکل می‌گیرد که برای اصلاح یک سازمان واقعا از کجا باید شروع کرد؟ مدیرانی که امید زیادی برای ۲ سال خدمت پیاپی ندارند؟ یا کارمندانی که …

Strategy is a JOB!

یکی از مشکلات بزرگ شرکت‌ها معمولا گم کردن راه و دچار شدن به روزمرگی است. مشکلی که گاهی بهساد هم به آن دچار می‌شود و من فکر می‌کنم که همانطور که آدم‌ها و دانش‌آموختگان در بسیاری از ادارت دولتی با کار یک‌نواخت و بی‌انگیزه فسیل می‌شوند، همانطور که مدیران به کار اجرایی فسیل می‌شوند، همانطور که اساتید دانشگاه با ارائه یک درس تکراری و بدون مطالعه فسیل می‌شوند، شرکت‌ها نیز با داشتن یک تقاضای معمولی ثابت و بدون داشتن استراتژی قابل فسیل شدن هستند و من دوست دارم این شرکت‌ها را با عنوان مغازه صدا کنم تا شرکت. شرکت بدون استراتژی رشد و توسعه و پیشرفت همان مغازه است با داشتن تعدادی مشتری ثابت مشتمل بر قدسی خانم و گشنیزباجی بیگم.

برای پرهیز از چنین معضلی باید باور کنیم که استراتژی نیز مانند یکی از پروژه‌های شرکت و به همان ضرورت ارسال ماهیانه لیست بیمه می‌باشد. ارسال ماهیانه لیست بیمه یک وظیفه ضروری (هر چند از ترس جریمه) است و پرداختن به استراتژی نیز به همان ضرورت ( از ترس تبدیل شدن به مغازه ) است. برای همین دوست دارم بگویم که

Strategy is a Job

سرعت اینترنت در استان مرکزی

(عکس واقعی است!)

از قدیم گفته‌اند که هر چه قدر پول بدهی آش می‌خوری، اینکه به یاد قدیم افتاده‌ام بی‌دلیل نیست. این روزها نه تنها با داشتن ADSL 128به یاد روزگار اینترنت (Dial Up) افتاده‌ام، بلکه اگر این وضعیت نابهنجار ادامه پیدا کند، عنقریب به یاد کبوتران نامه‌رسان و روزگاری که از دود برای ارتباطات استفاده می‌شد نیز خواهیم افتاد. اما اینکه هر چقدر پول بدهی آش می‌خوری در مورد اینترنت پر سرعت در استان مرکزی یک طنز تلخ بیشتر نیست.

وقتی که با هزینه ۳ الی ۴ برابر اینترنت در تهران برای اینترنت ADSL با همان سرعت اسمی، کیفیت خدماتی در حد نصف و یا یک سوم دریافت می‌کنیم، نمی‌دانم که باید بر بخت بد خود لعنت بفرستیم و یا از بی‌کفایتی متولیان امر و به اصطلاح ناظرین شکایت کنیم.

از آنجا که باور دارم که به جای غر زدن باید به ریشه‌یابی عوامل پرداخت، عوامل زیر به عنوان ریشه‌های اصلی نابسامانی شدید اینترنت در استان مرکزی قابل طرح می‌باشد.

1. ضعف فنی ISPهای استان به دلیل عدم امکان جذب نیروهای کارشناسی خبره
   
2. نبود فرهنگ مشتری‌گرایی در سطح استان
   
3. نبود رقابت واقعی و جدی برای جذب مشتری
   
4. عدم اقبال عمومی عامه مردم به استفاده از اینترنت پر سرعت به دلیل هزینه‌های بالای آن
   
5. ضعف سرمایه‌گذاری از طرف ISP های استان
   
6. ضعف فنی و تجهیزاتی در شبکه زیرساخت که در اختیار شرکت مخابرات قراردارد
   
7. نبود اهمیت و نظارت در شرکت مخابرات استان و سایر سازمان‌های متولی بر حوزه خدمت‌رسانی اینترنت
   
8. ضعف عمومی فناوری اطلاعات در استان که خود دلیل بسیار زیادی دارد.
   

امیدوارم که متولیان امر کمی به خود بیایند و به این واقعیت فکر کنند که راه اول توسعه در این قرن، توجه هر چه بیشتر به گسترش ارتباطات می‌باشد. اگر برای آن‌ها توسعه مهم باشد!

Management is a JOB

استادی داشتیم که همیشه تاکید داشت Management is a Job. برای من که از دنیای کارشناسی وارد دنیای مدیریت شده‌ام زمانی یک کار، شغل محسوب می‌شود که با تکیه بر توانمندی‌های شناخته شده انجام شود. من بسیاری از مدیران را افرادی بیکار و کم سطح می‌دانم که شغل مهمی به نام پیگیری دارند و به شدت واهمه دارم که خودم تبدیل به چنین مدیری بشوم. در واقع داشتن دانش صریح (explicit) را دردرک یک توانمندی شرط لازم و دانش ضمنی (implicit) را برای به کارگیری آن شرط کافی می‌دانم. چهار سال پیش که توانمندی‌های خود را مرور می‌کردم، دستاوردهای فنی بیشتر برای من قابل یادآوری بود و حالا که بیشتر در زمینه‌‌‌های مدیریتی فعال هستم شدیدا احساس نیاز به مطالعه و کسب دانش دارم. مدیریت یک شغل است که فقط با کار زیاد و یا تکیه بر مهارت‌های عمومی مانند پیگیری، هماهنگی، رفع تعارضات و کنترل به دست نمی‌آید. من باور دارم که مهم‌ترین وظیفه یک مدیر توسعه ظرفیت مدیریت است که خود زمینه رشد شرکت را به وجود می‌آورد.

در این‌جا لازم است که بگویم اگر بحران‌های کاری در سطح کشور وجود نداشت، شاید به این سادگی من و امثال من پی به ضعف‌های خود نمی‌بردیم. باید تهدیدات موجود را فرصتی برای توسعه ظرفیت‌های خود قرار دهیم.

یک پروژه نابسامان

عرض شود که:

رسما در یکی از پروژه‌ها که به دلیل اشتباه بارز من آن را بسیار ارزان گرفته‌ایم. با یک ناظر عجیب و غریب روبرو شده‌ایم که دوست ندارم بگویم در طبقه‌بندی من از ناظرین در کدام گروه قرار می‌گیرد. از طرف دیگر در این سازمان مدیران مختلف به طور کامل به صورت ملوک‌الطوایفی عمل می‌کنند و برای ضربه‌زدن به یکدیگر حاضرند سیستم و پیمانکار را قربانی کنند. مشکل دیگر این است که فرآیندهای سازمانی که سیستم باید بر اساس آن‌ها شکل بگیرد هنوز کامل مشخص نشده و بنابراین پس از ساخت هر مرحله از سیستم کاربران تازه متوجه می‌شوند که چه را باید بخواهند و چه را نخواهند. بر این اساس است که همان تحلیل نیم‌بندی را هم که انجام دادیم، در این مرحله استقرار زیاد به کارمان نمی‌آید. بی اغراق برخی از بخش‌های سیستم را تاکنون سه بار ساخته‌ایم و هر بار با نیازهای جدید و گاه متناقضی از سوی کاربران روبرو هستیم.

شبکه سازمان و زیرساخت‌های فناوری آن دارای مشکلات جدی هستند. نظام مالی کندی دارند که روال پرداخت یک صورت‌وضعیت بیش از ۴۵ روز در آن طول می‌کشد.

من بابت اشتباهات خودم در عقد این قرارداد از کلیه همکاران بهساد که به نحوی با دردسر‌های آن روبرو هستند جدا عذرخواهی می‌کنم. این پروژه انرژی و انگیزه و وقت زیادی را از من و همکارانم گرفته و واقعا نمی‌دانم با ادامه آن چه کنم. اگر ناظر زیادی ادعای فضل نکند بخش عمده‌ای از مشکلات را با صبوری و تحمل حل خواهیم کرد. ضرر مالی نیز که گریز ناپذیر است امیدوارم امکان جبران آن در سایر مراحل پروژه تا حدی هر چند اندک وجود داشته باشد.

خود شناسی و توسعه شرکت

عرض شود که:

امروز در جایی می‌خواندم که نوشته بود، پیش از آنکه در یک برنامه راهبردی بخواهید به بررسی نقاط ضعف و قوت شرکت و مطالعه تهدیدها و فرصت‌های پیرامون آن بپردازید، ابتدا به بررسی نقاط ضعف و قوت شخص خودتان بپردازید. مدتی به این جمله فکر کردم. مگر نه این است که بر اساس آموزه‌های دینی، خودشناسی به خداشناسی منجر می‌شود، پس برای درک روابط سایر اجزای هستی نیز بهتر این است که از خود شروع کنیم.

به طور اتفاقی این موضوع مصادف بود با برگزاری جلسه کار تیمی که به همت آقای مهندس مسگر عزیز برگزار شده بود. در این جلسه هر یک از اعضای بهساد به بیان نقاط ضعف و قوت خود در جمع پرداختند. برای من برگزاری این جلسه نکات بارزی از خودآگاهی بیشتر را فراهم آورد که می‌تواند در پیشرفت آتی هنجارهای شخصیتی نقش موثری داشته باشد.