اردیبهشت ۲۷۱۳۹۲
 

دو هفته ننوشته‌ام. چرا؟ به‌تر است بگویم که دو هفته خیلی مختصر در اینترنت بودم و به جز سر زدن به امیالم (جمع مکسر ای‌میل!) و سر زدن خیلی مختصر به چند سایت خبری کار زیادی در اینترنت نداشتم. دلیل مهم آن، این بود که دو هفته گذشته را بیش‌تر در سفرهای کاری بودم و به عبارتی خیلی زیاد شدید شده بودم. به همین دلیل هم بود که نتوانستم پاسخ دوستان را در ذیل نظرهای روزنوشتها بنویسم که از این بابت عذرخواهی میکنم.

سفرهای کاری مزایا و معایب خودش را دارد. شاید مهم‌ترین مزیت برای من آشنایی بیش‌تر با فرهنگ سازمانی و کاری و حتی فرهنگ شهری در نقاط مختلف کشور است. جا دارد نگاه عمیق‌تری داشت و تاثیر فرهنگ نواحی بر فرهنگ سازمانی را نوشت. من وقتی به شهرهای مختلف به خصوص شهرهای نسبتن کوچک‌‌تر می‌روم، دو موضوع را به خصوص در مقایسه با تهران به خوبی حس می‌کنم.

  • هویت: مردمان شهرهای کوچک ما هویت قابل‌توجهی دارند. یک فرهنگ شاخص که هم صریح‌تر به نظر می‌رسد و هم صمیمی‌تر و مهربان‌تر است. به عبارتی باید گفت که در سازمان‌های استانی و شهرستانی هویت فرهنگی شهر نسبت به هویت سازمانی دارای ارجحیت می‌باشد و حتی اگر کار بر روی فرهنگ سازمانی صورت نگرفته باشد و سازمان هویت سازمانی نداشته باشد، باز هم سازمان دارای هویتی است که برگرفته از هویت جغرافیایی می‌باشد و به هر حال تکلیف آدم با سازمان‌های دارای هویت خیلی روشن است.

    در سازمان‌های تهران (و شهرهایی که مهاجرتپذیری بیشتری دارند) تنها چیزی که می‌تواند وجود داشته باشد، یک هویت سازمانی است. برای همین است که برخی از سازمان‌ها در تهران که می‌توان با آن‌ها تعاملات خوبی داشت، دارای هویت سازمانی هستند ولی سازمان‌هایی که در تهران فاقد هویت سازمانی می‌باشند، به تعبیر کامل کلمه یک جنگل واقعی هستند و زندگی در جنگل نیز حتی گاه با روحیه کرگدنی دشوار است.

     

  • مظلومیت: خیلی مشاهده کرده‌ام که فلان کارشناس یا مدیر در یک سازمان استانی به مراتب با سوادتر و فهیم‌تر از هم‌رده خود در تهران است ولی غریب افتاده و گاه مجبور به تبعیت از سیاست‌های تدوین شده در تهران می‌باشد. یکی از اشتباهات اصولی نظام اداری ایران است که سازمان‌ها دارای نظام ارتقای مدونی نیستند و اگر هم باشند به آن درست عمل نمی‌شود. به عنوان نمونه دیده‌ام که یک کارشناس بی‌تجربه که به تازگی در یک وزارت‌خانه استخدام شده، به راحتی برای یک مدیر دستگاه استانی تعیین تکلیف می‌کند. چرا؟ چون در یک سازمان بالادستی در تهران نشسته‌است. چه باید برای رفع این معضل انجام داد؟

البته سفر خستگی‌های فیزیکی خاص خود را هم دارد و باعث می‌شود وقتی که به بهساد باز می‌گردم، حجم وسیعی از کار داشته باشم. به هر ترتیب فکر می‌کنم که این مسافرت‌های کاری از هر جهت خوب است. هم حضور بهساد در کشور تقویت می‌شود، هم من بیش‌تر یاد می‌گیرم و هم بهساد بیشتر به نبودن من عادت می‌کند. هفته آینده نیز قرار است در سفر باشم. تا چه پیش آید؟!

اردیبهشت ۱۳۱۳۹۲
 

گزارش قیمت تمام شده پروژه‌های سال ۹۱ را که هم‌کاران امور مالی برایم آوردند نکته عجیبی داشت. برخی پروژه‌ها زیان‌ده بودند در عوض در این پروژه‌ها رضایت مشتری در سطح بالایی قرار داشت. دلیل آنهم مشخص بود؛ گاهی به مراتب بیش از شرح خدمات قرارداد، کار انجام داده بودیم. برخی از پروژه‌ها هم تا حدی سودآور بودند. پروژه‌هایی که مشتری رضایت نداشته و برای انجام هر تغییر خارج از قرارداد کلی جنگ و دعوا کرده بودیم و یا به نحوی از زیر بار انجام کار خارج از قرارداد و (حتی داخل قرارداد) شانه خالی کرده بودیم.

مشتریانی که رضایت دارند، بهترین تبلیغ ما محسوب میشوند و دست و دلمان نمیلرزد که اگر کسی زنگ بزند و احوال بهساد را از آنها بپرسد، تبلیغ منفی کنند. در واقع باید هزینههای صرف شده برای اینگونه مشتریان را به دو بخش تقسیم کرد. اول هزینه پروژه و دوم هزینه تبلیغات غیر مستقیم برای بهساد که به نحوی بازاریابی محسوب میشود. در اینجا نقش واحد بازاریابی و فروش بهساد مشخص میشود که باید هزینه تبلیغات انجام شده را در چارچوب قراردادهای جدید جذب نماید. نکته اینجاست که هر چه فروش نرمافزار بیشتر شود، میتوان هزینههای واحد را تا حد مشخصی کاهش داد و در مشتریان جدید نیز در همان ابتدا رضایت را در حوزه قیمت به وجود آورد. در صورتی که واحد بازاریابی و فروش نتواند به جذب پروژه بپردازد، در این حالت رضایت مشتریان فعلی هزینه خیلی زیادی خواهد داشت و شرکت را به زیان کلی میرساند. طبیعی است که برای اینکه رضایت مشتری در بلندمدت حفظ شود، شرکت باید در کوتاه مدت زنده بماند. زیرا که تاکنون هیچ شرکت ورشکستهای نتوانستهاست رضایت مشتریان خود را تامین کند. پس پیش به سوی بازاریابی بیشتر؟ به یقین پاسخ به این سئوال به تنهایی بله یا خیر نیست. اگر بازاریابی بیشتر شود و واحدهای تولید و پشتیبانی نتوانند پاسخگوی مشتریان باشند، نا رضایتی بیشتری به وجود خواهد آمد و جبران وجهه خراب شده یک شرکت بسیار سخت و دشوار خواهد بود. پس نیاز داریم که واحد تولید و پشتیبانی نرمافزار را همزمان با افزایش بازاریابی تقویت کنیم. افزایش توان فنی واحد تولید و پشتیبانی نرمافزار از راههای مختلفی امکانپذیر است. اول جذب نیروی جدید که شاید سادهترین روش باشد ولی در واقع با توجه به سطح فنی دارندگان مدرک تحصیلی کار دشواری است و از طرف دیگر جذب هر نیروی جدید یعنی صرف سرمایه مادی و معنوی بسیار برای آمادهسازی او در حالیکه چندان هم نتیجه این سرمایهگذاری مطمئن نیست. پس روش دوم برای افزایش توان فنی واحد تولید یعنی ارتقای سطحی فنی همکاران فعلی و بهبود روشها و حذف موداها (تعریف مودا). این روش باعث میشود که سطح رضایت همکاران از خود و محیط کار افزایش یافته و از طرف دیگر با پاسخگویی به موقع و صحیح به مشتریان، امکان جذب مشتریان بیشتر و در نتیجه درآمد بیشتر و در نتیجه افزایش درآمد هر یک از همکاران بهسادی بیشتر شود. در این شرایط شاید جذب همکاران جدید هم مشکلات کمتری ایجاد نماید.

بنابر مواردی که بیان شد ارتقای یک شرکت یک مدل جامع است که تک تک عناصر شرکت در طراحی و اجرا و به تحقق رسیدن آن نقشی جدی دارند و به یقین همه ذینفعان (از مشتری تا همه افراد شرکت) از منافع آن منتفع خواهند شد.

همانگونه که در تکتک اجزای نوشته بالا مشخص است، شرط لازم برای اجرای مدل همه جانبه رشد، پرهیز از فردگرایی است. در این زمینه من همواره مثالی داشتهام. فرض میکنیم که من و حسن قرار است باهم کاری را انجام دهیم. ممکن است طبق ذهن من (که لزومن هم صحیح نیست و بر اساس عادت طرف خود غش میکند) من در همراهی با حسن ۱۰ تومان ضرر میکنم و به نحوی حسن ۱۰ تومان بیشتر سود میبرد. در این حالت اگر من بر سر این ۱۰ تومان با حسن مجادله کنم، ممکن است ۱۰ تومان برنده شوم و البته اعتماد و همراهی حسن را هم از دست دادهام. در حالیکه اگر در مورد این پول مجادله نکنم و فرض بر صحت ادعای حسن بگذارم به واسطه اعتمادی که بین حسن و من ایجاد شده یک کار ۱۰۰ تومانی تعریف میشود که سهم من از آن ۵۰ تومان خواهد بود و با احتساب ۱۰ تومان ضرر فرضی گذشته ۴۰ تومان سود بردهام. کدام یک نه از نظر اخلاقی که حتی از نظر اقتصادی بهتر است؟ گفتگو ندارد که این طرز تفکر برای اینکه ادامه داشته باشد، نیازمند فراگیر شدن است و همه باید به این شیوه بیندیشند و در غیر اینصورت به صورت یکجانبه و یکطرفه ادامه پذیر نخواهد بود و ادامه آن به ظرفیت افراد بستگی دارد و در نهایت این ظرفیت مصرف میشود و سیستم متوقف میگردد. در حالیکه اگر این رویکرد بین همه افراد وجود داشته باشد، به نحوی ظرفیتسازی در سیستم شرکت ایجاد میشود و شرکت و افراد آن از لحاظ شخصیتی و کاری و درآمدی و … ارتقا خواهند یافت. برای این است که اعتقاد دارم یکی از عواملی که هر شرکت و هر جامعه و هر گروه برای ارتقا به آن نیاز دارند، نوعی دیدگاه کل گرایانه و بلند مدت و در همان زمان بهرهگیری از خصایلی مانند عزت نفس و علو شخصیت است. ما پیش از کار کردن در جوامع حرفهای نیازمند بازنگری در شخصیت کاری و اخلاقی خود هستیم.

اردیبهشت ۰۲۱۳۹۲
 

(بیست و یکم فروردین ماه بهساد وارد دوازدهمین سال فعالیت خود شد، این نوشته برای یازده سالگی بهساد است)

 

بعد از تمام شدن درس و خدمت سربازی و مشغول شدن به یک کار دولتی، به خاطر این‌که کار دولتی نمی‌توانست ما را از لحاظ علمی و فنی راضی نگاه دارد (حقوقش انصافن خوب بود آن موقع) چند سالی بود که با یکی دو نفر از دوستان این‌طرف و آن طرف پروژه‌های مختلفی انجام می‌دادیم و بازار کار مشاوره‌ای و پروژه‌های کوتاه مدت بد نبود. بازار هدف ما صنایع کوچک بودند و کار ما هم به طور عمده تحلیل و طراحی سیستم‌های مدیریت موجودی و تولید.

اواخر سال ۱۳۸۰ یکی از شرکت‌هایی که تحلیل سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت تولید آن‌ها را انجام داده بودیم از ما خواستند که مکانیزاسیون سیستم را هم خود ما انجام دهیم. موقع انعقاد قرارداد به ما گفتند که چون رقم قرارداد بالا است (۱۳٫۵ میلیون تومان در آن سال – معادل پول یک آپارتمان) نمی‌توانند با اشخاص حقیقی قرارداد داشته باشند و ما هم لاجرم به سمت تاسیس شرکت رفتیم و بدین سان در فروردین ۱۳۸۱ بهساد به دنیا آمد. همان‌روزها به بهساد قول دادم که روزی همه جا نام او به خوبی شنیده شود.

ابتدا محل بهساد طبقه دوم خانه ما بود. Behsad.com را زمانی ثبت کردیم که هنوز محل رسمی نداشتیم. اولین پیش‌پرداخت را که گرفتیم ۱٫۵ میلیون دادیم رهن، بقیه را هم میز کنفرانس (هنوز داریم آن را) خریدیم و یخچال و لوازم اولیه شرکت. کامپیوتر و میز آن را هم از خانه آوردیم. یک اتاق را فرش کردیم و جلسات هیات مدیره را در حالت رسمی!! آن‌جا برگزار می‌کردیم.

سه ماه بعد یک شرکت تولیدی دیگر کار طراحی و پیاده سازی سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت تولید و موجودی خود را با هزینه ۱۰ میلیون تومان به ما سپرد. ما دو کار خیلی خوب داشتیم و یک بازار نسبتن انحصاری! چرا که معمولن شرکت‌های صرفن نرم‌افزاری کم‌تر می‌توانستند در حوزه‌های MRP II وارد شوند و از این جهت کار ما کم رقیب بود.

تا حدود یک‌سال به جز سهامداران و هیئت مدیره که همان سه نفر بودیم، همکار دیگری نداشتیم. پیژامه و زیرپیراهن لباس کارمان بود و با صدای بلند، حبیب و سیاوش قمیشی گوش می‌دادیم و تحلیل می‌کردیم و برنامه می‌نوشتیم. گاه شب را هم همان‌جا می‌خوابیدیم.

اولین هم‌کاری که به ما پیوست منشی شرکت بود که تا سال بعد جز ما چهار نفر کسی در بهساد نبود. منشی که آمد بساط فرش را جمع کردیم و رسمی شدیم!

سال ۸۲ اولین بحران مالی شرکت به وجود آمد. ما که با داشتن دو پروژه احساس تکمیل ظرفیت می‌کردیم، هیچ‌گونه فعالیت بازاریابی انجام نداده‌بودیم و یکی از پروژه‌ها هم به مشکل برخورده بود و کارفرما پرداخت پول را متوقف کرده بود. از یک طرف بی‌کار شده بودیم و از طرف دیگر بی‌پول. محمد هم فوق‌لیسانس قبول شد و ما بخشی از نیروی او را از دست داده بودیم. نمی‌شد دست روی دست گذاشت. در اوج بی‌پولی با قرض و حمایت یک اسپانسر یک سمینار برگزار کردیم به نام “نقش فناوری اطلاعات و ارتباط در توسعه اقتصاد دانش‌محور” از آقای دکتر جلالی برای سخنرانی دعوت کردیم و حدود سیصد نفر از مدیران ارشد سازمان‌ها در سمینار شرکت کردند. با هم‌کاری یک ISP سمینار به صورت پخش آنلاین بود و نظم و انضباط و دیسیپلینی عالی داشت. محمد استاد کار اجرایی بود و نظم و دقتش را در کار اجرایی من هنوز هم که هنوز است در کسی ندیده‌ام. در پرسش‌نامه سمینار جدای از همه سئوال‌ها نوشته بودیم “آیا شرکت بهساد را از پیش می‌شناسید؟” تقریبن همه پاسخ‌ها منفی بود. ما فقط چهار نفر بودیم ولی آن‌قدر پر انگیزه و فعال که خیلی‌ها تصور می‌کردند یک شرکت خیلی بزرگ این سمینار را برگزار کرده است. بعد از سمینار(البته با گذشت شش ماه) سازمان‌ها قراردادهای خوبی به ما ارجاع دادند.

سال ۸۳ بازار کار ما در حال انفجار بود، سمینار کار خودش را کرده بود. دوران رونق صنعت بود و طرح تکفا و حمایت‌های وسیع دولت وقت از شرکت‌های تازه‌کار دانش بنیان. در این سال حجم قراردادهای شرکت به حدود دویست میلیون تومان رسیده بود. شب تا صبح بیدار نشستن‌های زیادی شروع شد. اما هنوز صرفه‌جویی می‌کردیم و برای خرید یک تلفن دو ساعت هیات مدیره بحث می‌کرد! اولین هم‌کاران فنی ما سال ۸۳ به ما پیوستند. اشکال ما این بود که چیزی به نام مدیریت منابع انسانی بلد نبودیم!

اولین کار معماری سازمانی را هم در وزارت جهاد گرفتیم. هنوز واحد بازاریابی نداشتیم و مشتریان خودشان زنگ می‌زدند و کار ارجاع می‌دادند. در حسابداری حسابی خراب‌کاری کرده ‌بودیم و علی‌الراس شده بودیم. یک حسابدار تریاکی پاره وقت داشتیم که اخراج شد! اشتباه‌های دیگر هم داشتیم. کم کم بین ما اختلاف افتاده بود و این اختلاف‌ها گرچه باعث افزایش کیفیت کار می‌شد (چون هیچ‌کس دلش نمی‌خواست زیر سئوال برود) ولی آسیب‌های خودش را هم داشت.

سال ۸۴ هنوز پروژه‌های سال ۸۳ را داشتیم و حسابی درگیر پروژه‌ها بودیم. اختلافات ریشه دوانده بود. محمد بهساد را ترک کرد. دکتر و من ماندیم و پروژه‌ها. اختلاف‌های به وجود آمده خیلی تلخ بود ولی با رفتن محمد همه چیز آرام شد. (نه این‌که تقصیر او بود، همه ما مقصر بودیم). جوان بودیم و کم‌تجربه و من آن اختلاف‌ها را بزرگ‌ترین اشتباه دوران کاری خود و تلخ‌ترین روزگار بهساد می‌دانم.

تصمیم‌ گرفتیم سهامدار جدیدی به بهساد اضافه کنیم. از دوستی که تجربه کافی در اداره شرکت داشت و ده‌سالی هم از ما بزرگ‌تر بود خواستیم به ما بپیوندد و به ما در اداره شرکت کمک کند. آقای مهندس عطایی به ما پیوستند و ما بخشی از سهام را به ایشان واگذار کردیم. اواخر سال وام گرفتیم و با پس‌انداز خود و آورده شرکا یک زمین خریدیم برای ساختن ساختمان بهساد!

در سال ۸۵ به تدریج آثار بی‌رونقی بازار مشهود می‌شد. با ته‌مانده قراردادها از یک طرف و قراردادهای پشتیبانی که تازه به نتیجه رسیده بودند و چند قرارداد کوچک جدید امورات خود را می‌گذراندیم. از یک طرف درآمدها کاهش پیدا کرده بود و از طرف دیگر هزینه‌های ساختمان‌سازی و اقساط وام حسابی فشار آورده بود. پیشرفت ساختمان خوب نبود. هر وقت پول داشتیم می‌ساختیم و هر وقت که نداشتیم متوقف می‌شدیم. به کارهای من سرکارگری هم اضافه شده بود! کاری که اصلن بلد نبودم و یک‌بار یک کارگر که دزدی‌اش را گرفته بودم نزدیک بود حسابی کتکم بزند! در آن سال استانداری مرکزی فراخوانی داد برای ساخت سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه، مشاور عالی استاندار متولی اجرای سیستم بود و از بین شرکت‌ها ما را انتخاب کرد. دلیلش این بود که این‌ها صنایعی دارند و می‌دانند مدیریت پروژه چیست!

سال ۸۶ هنوز درگیر ساختمان بودیم. سیستم مدیریت پروژه بهساد سر و صدای زیادی به پا کرد. استاندار مرکزی به دلیل استقرار این سیستم از نهاد ریاست جمهوری تقدیرنامه گرفته بود و چند استانداری دیگر مشتری ما شدند. اوضاع نقدینگی اما بد بود. تصمیم گرفتیم که شرکت با کار مجدد روی نرم‌افزار مدیریت پروژه، دارای یک محصول باشد. با شناختی که از سازمان‌ها و وزارت‌خانه‌ها داشتیم نسخه دو نرم‌افزار مدیریت پروژه را کلید زدیم. این اولین کاری بود که قصد داشتیم به صورت پکیج به بازار ارائه کنیم. اولین غرفه نمایشگاهی را در کنار کنفرانس مدیریت اجرایی پروژه‌ها گرفتیم. قبل از نمایشگاه با خود گفتم بهساد باید در شهرداری تهران کار مدیریت پروژه بگیرد. شب نمایشگاه تا صبح بیدار بودیم و صبح که از شهرداری تهران برای بازدید آمدند، گویی به هدف خود رسیده بودم. از شهرداری تهران برای بازدید غرفه آمدند. از شوق سر از پا نمی‌شناختم. چند بار در شهرداری دمو ارائه کردیم. توسعه نرم‌افزار خوب پیش نمی‌رفت. هزینه‌های ساختمان کمرشکن بود. هپکو خصوصی شده بود و مدیریت جدید اعتقاد چندانی به سیستم نداشت. چند کار ارزان گرفته بودیم برای ادامه حیات

چون فکر می‌کردیم که ساختمان تا شش ماه حاضر می‌شود قرارداد اجاره را شش ماه بسته بودیم. ساختمان حاضر نشد! آواره شدیم!

سه ماهی را در دفتر یکی از دوستان به سر بردیم و قرار بود به جای دیگر برویم که موجر در آخرین لحظه قبل از اسباب کشی، قرارداد را فسخ کرد! ما مانده بودیم و همکاران و یک خاور پر از اثاثیه

روز تلخی بود. با دکتر از این بنگاه به آن بنگاه تا دم غروب یک ساختمان خیلی قدیمی پیدا کردیم. زمستان سرد و سختی را آن‌جا گذراندیم. بازار بی‌رونق بود و ما خیلی شدید با بحران نقدینگی دست و پنجه نرم‌ می‌کردیم. برای اولین بار (و البته آخرین بار) پرداخت‌ حقوق‌ها بیش از دو ماه تاخیر داشت. سخت‌ترین سال بهساد. اواخر سال بود که از شمص تامین آمدند برای ارزیابی توان فنی شرکت. خجالت می‌کشیدم از شرایط شرکت با آن ساختمان قدیمی و روحیه خراب خودم و امید چندانی به ارزیابی آن‌ها نداشتم. اما اواخر سال‌ کارهای خوبی به ما ارجاع دادند.

سال ۸۷ را با ساختمان نوساز بهساد شروع کردیم. ۱۵ روز عید را مشغول بودیم تا آخرین کارهایی را که می‌تواند ساختمان را قابل سکونت کند انجام دهیم. اولین روز کاری، بهساد فقط در و پنجره داشت و دیگر هیچ! هم‌کاران حیرت زده بودند و دسته گلی را که برای افتتاح ساختمان جدید بهساد آورده بودند نمی‌دانستند چه کنند. ساختمان جدید، هیچ چیز نداشت. نه ظرف‌شویی و نه کابینت! حتی در دستشویی را هم روز اول نصب کردیم!! ناهار را با گاز پیک‌نیک گرم می‌کردیم و ظرف‌ها را کف آبدارخانه می‌شستیم. چاره‌ای نبود اجاره نشینی و آوارگی از این ساختمان به آن ساختمان ضررهای بی‌شماری به ما زده بود. طبقات دیگر هم که نیمه‌ساز بودند و فقط خاک!

تا اواخر ماه امکانات اولیه را فراهم کردیم. ما به یک پیمان‌کار قابل اعتماد برای شمص تامین تبدیل شده بودیم و کارهای خوبی را به ما ارجاع می‌دادند. نرم‌افزار مدیریت پروژه نهایی شد. با چند جلسه در شهرداری تهران، به این نتیجه رسیدیم که باید معماری سازمانی با دیدگاه فرآیند مدیریت پروژه در آن‌جا انجام شود و قراردادش را منعقد کردیم. با یکی از شرکت‌های گروه مپنا هم وارد کار شدیم. وضعیت بازار کار به‌تر شد. در اواخر سال با شرکت توزیع برق تهران وارد کار سیستم مدیریت پروژه و سیستم آمار شدیم. تعداد همکاران زیاد شده بود و مسائل پرسنلی بین آن‌ها رو به افزایش گذاشته بود. اواخر سال سیستم جامع آماری بهساد را شروع کردیم.

سال ۸۸ هنوز با شمص تامین کار می‌کردیم و کارهایش خوب پیش می‌رفت. اما مسائل و اختلاف‌های پرسنلی بین هم‌کاران زیاد شده بود و من هم نمی‌توانستم آن‌ها را به دوستی قانع کنم. سیستم مدیریت پروژه توزیع برق تهران به مشکل خورده بود. مدیر پروژه آن‌ها این‌کاره نبود. ما هم در تعیین حدود و ثغور خیلی شدید اشتباه کرده بودیم. یا باید کار را با ضرر سنگین ادامه می‌دادیم و یا انصراف می‌دادیم. تصمیم به ادامه گرفتیم. هر چهارشنبه جلسات نفس‌گیر و چالشی با کارفرما! چاره‌ای نبود، باید ادامه می‌دادیم. اختلافات همکاران با یکدیگر کار خودش را کرد! چند نفر کلیدی شرکت را ترک کردند! شمص تامین در یک شب زیر و رو شد و همه هیات مدیره عوض شدند. شمص دیگر شمص نبود و قرار بود تعطیل شود ( و شد). دوران سختی دوباره شروع شده‌بود. با این‌حال روی‌کرد بازار به نرم‌افزار آمار بهساد خیلی خوب بود. چند مشتری جدید در صنعت برق پیدا کرده بودیم. مهم‌تر از همه شرکت توانیر از ما خواست تا نرم‌افزار آمار را برای آن‌ها ارائه کنیم. احساس می‌کردم صنعت برق کشور به بهساد اعتماد پیدا کرده است. این خیلی خوب بود و آن را دوست داشتم.

در سال ۸۹، سیستم مدیریت پروژه توزیع برق تهران به نتیجه رسید و اجرایی شد، لحظه زیبایی بود. یک سیستم بزرگ در گستره تهران. آن همه بحث‌ها و جدل‌ها به نتیجه رسیده بود. مذاکرات ما با شرکت توانیر ادامه داشت. توانسته بودیم که مشکلات نیروی انسانی را بر طرف کنیم و اوضاع به‌تر شده بود. وضعیت نقدینگی خیلی خوب بود. با این‌حال من از عمل‌کرد هیات مدیره راضی نبودم. تصمیم گرفته بودیم که ساختار هیات مدیره تغییر کند. باور داشتیم که مدیران باید از مالکان تا حد زیادی متمایز باشند. از فرد با تجربه‌ای دعوت کردیم که در هیات مدیره حضور داشته باشد.

تجربه اولین مدیر غیر سهام‌دار (البته قرار بود در آینده سهام‌دار هم باشد). در ابتدا همه چیز خوب پیش می‌رفت. ولی اختلاف عمیقی در روش‌ها و باورها وجود داشت. اختلاف نظر در هیات مدیره جدی بود. این‌بار اما تجربه تلخ سال ۸۴ به کمک ما آمد. با چند جلسه موضوع فیصله پیدا کرد. ما با تجربه‌تر از آن بودیم که اختلاف‌ها را به امور اجرایی تعمیم دهیم. هم‌کاری ما با اولین مدیر غیر سهام‌دار بهساد چهار ماه بیش‌تر دوام نیاورد، ولی قطع هم‌کاری خیلی کم‌تنش بود (ایشان هنوز هم یکی از دوستان من هستند). دوست جدیدی به هیات مدیره بهساد اضافه شدند.

هم‌کاران خوبی به جمع ما اضافه شدند. قرارداد ما با توانیر به نتیجه رسید. لحظه زیبایی بود… فاز اول سیستم جامع آمار صنعت برق کشور را اجرا کردیم. روزی که قرار بود سیستم را ارائه کنیم، همه شرکت‌های تابعه صنعت برق آمده بودند. شاید برای اولین بار در یک جا، افرادی از همه ایران، اسم بهساد را به خوبی می‌شنیدند. یاد قول روز اول خود به بهساد افتادم. یک لحظه در شادی یک آرزوی تحقق یافته اشک در چشمانم جمع شده بود. یک جشن کوچک که خودم با بهساد به تنهایی و در سکوت برگزار می‌کردیم.

سال ۹۰ نسخه دو نرم‌افزار آمار را ارائه کردیم، فاز دوم نرم‌افزار آمار صنعت برق به نتیجه رسید. احساس می‌کردم که یک کار خیلی عالی در مورد آن صورت گرفته است. هیچ‌وقت این‌گونه هم‌کاران بهسادی را حرفه‌ای ندیده‌ بودم.

به ثبات نسبی رسیده بودیم و در صنعت برق مشتریان خوبی داشتیم. یک تمرکز استراتژیک روی بازار و محصول آن‌چیزی بود که به آن احتیاج داشتیم و محقق شده بود. اما همیشه لحظه‌ای که احساس آرامش می‌کنی یک طوفان در راه است. بحران نقدینگی در صنعت برق یعنی بازار استراتژیک ما به وقوع پیوست. پرداخت‌ها پر مشکل شد، مطالبات خیلی زیاد! شاخص‌گذاری وصول مطالبات روشی بود که کمک زیادی کرد. اما فشار کار و احساس زندگی در شرایط جنگی خسته‌ام کرده بود.

اواخر سال تصمیم گرفتم که دو هفته‌ای بهساد را ترک کنم و از نظر فکری به موضوعات دیگر مشغول شوم. اولین بار بود که نیاز به استراحت داشتم و بازنگری در ریشه‌های تفکر.

سال ۹۱ دو هفته به مسافرت رفتم و موبایلم را خاموش کردم و ایمیل را بسته! خیالم از بهساد راحت بود. از مسافرت که بازگشتم ذهنم در بازایجاد معانی و فلسفه زندگی و نحوه بودنمان درگیر بود. روال عادی ادامه داشت و هم‌کاران خوب من بیش‌تر شدند، تمرکز استراتژیک خودمان را در وزارت نیرو گسترش دادیم و وارد صنعت آب و فاضلاب شدیم. سیستم آمار آب و فاضلاب کشور.

 

احساس می‌کردم که باید هر چه بیش‌تر از کار اجرایی فاصله بگیرم، اما نمی‌شد. آن‌چه که بهساد نیاز داشت تعالی در اندیشه‌هایی بود که باید خدمت و فعالیتش را تحت تاثیر قرار می‌داد. در این تفکرات بودم که بیماری خواهرم مَجده شروع شد. برای اولین بار چیزی به جز بهساد تمام ذهن من را درگیر خود می‌ساخت و من در بهساد نبودم. خرداد ماه خواهرم از دنیا رفت. آن تلاش فلسفی برای بازیافتن معانیِ بودن، در ذهنم قوتی مضاعف گرفت. بهساد باید معنایی دیگر می‌یافت و چالش‌های زندگی روزمره با فکرهای جدیدی که گاه می‌آمدند و می‌رفتند، من را درگیر خود کرده بود. مرگ، واقعیتی بود که می‌شد با آن زندگی را تفسیر کرد. ما به تفسیر جدیدی از فعالیت، کار و محصول احتیاج داشتیم و این‌ها باعث شده بود که در جستجوی میزان و معیاری باشیم که بتوانیم فعالیت‌های خود را در برابر آن محک زنیم. شاید برای همین بود که با پدیده‌هایی مانند فساد اداری و رشوه که گاه چالش بر‌انگیز می‌نمودند، قاطعانه‌تر می‌توانستیم برخورد کنیم.

اکنون در پایان یازدهمین سال از فعالیت بهساد احساس می‌کنم که پدیده‌هایی مانند صداقت، شفافیت، شجاعت و یک اراده جدی در راه اعتلای خود نیاز واقعی بهساد محسوب می‌شوند. باور دارم که جدای از هر تئوری مدیریتی، آرامش و لذت در محیط کار،حق همه هم‌کاران من است، چنا‌نچه سخت‌کوشی و پایبندی به اهداف و شاخص‌ها و باورها و آرزوها ضرورتی است که هر چند ممکن است آرامش ظاهری ما را خدشه دار کند، ما را در سایش خود جلا می‌دهد تا شاید…

 

دست از طلب ندارم تا کام دل برآید

یا تن رسد به جانان، یا جان زتن درآید

بگشای تربتم را وقت وفات و بنگر

کز آتش درونم، دود از کفن برآید

فروردین ۳۱۱۳۹۲
 

دو نقد خوب درباره نوشته‌های من درباره مشاوره مدیریت نوشته‌ شده است (۱ و ۲) که جدای اندکی بی‌انصافی در آن‌ها (به خصوص نوشته آقای یراقی) به نظر من به نحوی تایید کننده نظرهای من درباره (بخش قابل توجهی) از مشاوران ایرانی هستند. هر دو منتقد، مشکل‌دار بودن این حوزه از خدمات را تایید کرده و البته دلایلی برای آن ذکر کرده‌اند که جای بحث دارد. اما پیش از نقد ماهوی مطالب اینجانب، مواردی بر روششناسی اینجانب و لحن نوشته من مطرح شده که هر چند نقد بر نقد نوشتن چندان جالب نیست، اما برای روشنتر شدن موضوع لاجرم خود را محق بر توضیح آن میدانم.

  • هر دو منتقد مطرح کردهاند که من در زمینه مشاوره تجربیات اندکی دارم و به دلیل این تجربیات اندک لابد حق اظهار نظر را درباره این حوزه ندارم:

    گرچه من در نوشته قبل به عنوان یک مشتری خدمات مشاوره نظرهای خود را بیان کردم که همین دلیل نیز کفایت میکند. اما اگر حمل بر بازاریابی و تعریف خود نشود (که واقعا هم نیست) باید بگویم که من خود یک مهندس صنایع هستم که هفده سال پیش از دانشگاه صنعتی اصفهان فارغالتحصیل شدهام، درس دینامیک سیستمها را گذراندهام و به آن آشنایی نسبی دارم و دوره‌‌‌های مختلف مدیریت کسب و کار و استراتژی را نزد اساتید بزرگی همچون جناب آقای دکتر مشایخی و جناب آقای دکتر آراستی (که از ارادتمندان هر دو هستم) و پس از آن پروفسور Jolly، مرحوم پروفسور Jessen، پروفسور Bernasconi و … گذراندهام و اگر سوابق ارائه مشاوره من در حوزه‌‌های فناوری اطلاعات و برنامهریزی استراتژیک و مدیریت فرآیندها از دوستان منتقد بیشتر نباشد، به یقین کمتر نخواهد بود و به خصوص در حوزه معماری سازمانی (که نقد جدی بر آن دارم و در مطلبی جدا خواهم نوشت) و مدلهایی مانند BSC میتوانم بحثهای جدی با دوستان منتقد داشته باشم. در بادی امر شاید این تلقی ایجاد شود که من به نوعی بازاریابی رندانه برای فعالیتهای مشاورهای خود و بهساد دست زدهام، چنانکه گفتند و شنیدیم. اما واقعیت این است که از آنجا که معماری سازمانی و طرحهای جامع IT را برای سازمانهای ایران مفید نمیدانم (حداقل در حد هزینه آنها) تا زمانی که تحولی جدی در حوزه مدیریت سازمانها و اقتصاد دانشبنیان رخ ندهد و بهساد نیز در آن هنگام به ساز و کار مناسب آن تجهیز نشود، هیچ پروژه معماری سازمانی را انجام نخواهم داد و همچنین از آنجا که تاثیر عوامل بیرونی بر طرحهای استراتژیک را به مراتب و در حد بالا بیش از عوامل درونی میدانم انجام پروژههای برنامهریزی استراتژیک را کمفایده میدانم و به آن مشغول نخواهم شد. بماند که در سایر زمینهها از جمله مدیریت پروژه که با وجود تحصیل و مطالعه و کار، هنوز خود را در آن صاحبنظر و مشاور نمیدانم و چندیپیش که پروژهای در این زمینه به بهساد ارجاع شد، آن را نپذیرفتیم و بعید میدانم نوشتههای چندانی نیز در مورد آن نوشته باشم.

  • به لحن نوشته من ایراد گرفته شده و آن را دون شأن و عصبی و … نامیدهاند.

    اعتقاد دارم که گاه باید با صدای بلند فریاد زد که پادشاه لخت است. از نظر من گاه باید تلخی مشکلات را صادقانه بیان کرد. نقل است که از شهید چمران پرسیدهاند که برای انجام کار تخصص مهمتر است و یا تعهد و ایشان پاسخ دادهاند که “البته تعهد مهمتر است، ولی کسی که تخصص انجام کاری را ندارد و آن را میپذیرد، تعهد هم ندارد” شما به کسی که تعهد ندارد و آن کار را میپذیرد چه میگویید؟ وقتی من میدانم در اندازه انجام کاری نیستم و آن را میپذیرم، چه صفتی را میشود برای من در نظر گرفت؟

    شما به آن پزشکی که کار برنامهریزی استراتژیک انجام میدهد و البته فرض بر این است که با انجام این کار به شیوه صحیح نیز آشنا نیست، چه صفتی نسبت میدهید؟ آیا میتوان برای او احترامی متصور شد؟ کسی که کاری را انجام میدهد هتاک نیست و کسی که به کار او اعتراض میکند هتاک است؟

    در اینجا یک نکته هست که باید من به آن اشاره کنم و در نوشتههای قبلی من مغفول ماندهاست. و آن ” نا آگاهی و کم تجربگی” است. من بسیاری از جوانهایی را که در این حوزه فعالیت میکنند را به عنوان دروغگو و کلاهبردار نمیشناسم. اما آنها را کمتجربه و گاهی ناآگاه میدانم و خود نیز این دوره از کمتجربگی و نا آگاهی را گذراندهام و این همان حسی است که امر به آدم مشتبه میشود که قابلیت حل مسائل سازمانها را دارد و میتواند ساختار سازمانی پیشنهاد دهد و فرآیند تدوین کند و … در حالی که حالا و با یک نگاه دقیقتر و کاربردیتر از گذشته میدانم که اینگونه نیست.

    شاید بر اثر همین کمتجربگی و القائات دروغ برخی مشاورنماهای دیگر باشد که بر خلاف نقدهای آشکاری که سعی شد علمی باشند و توام با احترام، در پس پرده عبارات و مضمونهایی مانند “مرتیکه”، “منافق”، “بیسواد” و “شر و ور” و … در مورد من و نوشتههای من از طرف این منتقدین گفته شد که نه من اهل گلایه هستم و نه گلایه اثری دارد و فحشخور هر مدیر شرکت هم که ذاتن ملس است. “وبلاگ نویس″ باشد که دیگر بدتر! فقط ماندهام سخت عجب که اگر این نوشتهها “شر و ور” است، چرا زحمت انتقاد بر آنها را بر خود هموار کردهاند. من با شنیدن این حرفها مشکلی ندارم، کاش درون و برون پرده یکی بود ولی…

  • گفته شده که من همه مشاوران را بد و کلاهبردار و پردهباز میدانم و یا سعی میکنم این ذهنیت را در مورد آنها ایجاد کنم.

    این موضوع را قبول ندارم. در کشور ما اساتید دانشگاهی بزرگی هستند که خود چه در دوران تحصیلی و چه پس از آن از محضر برخی از آنها بهرهها بردهام. در صنعت ما هستند افرادی که با دود چراغ خوردن و تعمیق در فرآیندهای سازمانی، هر کلامشان دری گرانقدر است.

    میشناسم افرادی را که فقط و فقط در یک حوزه (مثلن منابع انسانی) فعالیت میکنند و حرفهای اصیل و ارزشمندی میزنند و احترامی در خور دارند.

    مدیران که مهمترین مشتریان صنعت مشاوره هستند، به یقین نیاز به مشاوره دارند و پیش از نیاز به مشاوره نیاز به مشاوری دارند که بتوانند بر آن تکیه کنند. تکیه بر باد زدن جز سقوط نتیجهای دیگر به همراه نخواهد داشت.

    همانگونه که منتقدین عزیز متوجه شدهاند، من مشکلی با مشاوران خوب و حتی مشکل ساختاری با جوانان جویای نام در این حوزه ندارم (گرچه به آنها انتقاداتی جدی دارم) مشکل ریشهای من با کلاهبرداری در حوزه مشاوره است که متاسفانه گسترش زیادی دارد و فکر میکنم در این حوزه با منتقدین خود همنظر هستم

به نظر میرسد هم منتقدین عزیز من و هم من همه بر این نکته اشتراک نظر داریم که صنعت مشاوره در ایران صنعتی پر مشکل و به نحوی بدون متولی محسوب میشود. پس باید به این صنعت که میتواند بازوی کسب و کارهای کوچک ما محسوب میشود کمک کرد. انتقادها را هر چند که درشت و سخت و ناملایم باشند پذیرفت و ابتدا برای یادگیری خود تلاش کرد. صنعت مشاوره ما نیازمند بازسازی مجدد است. شاید ابتدا باید مشاوری برای صنعت مشاوره برگزینیم.

فروردین ۳۰۱۳۹۲
 

نوشته قبلی من به مذاق خیلی‌ها خوش نیامد. جدا ازجو سازی‌ها و تهمت‌ها و غیبت‌هایی که پشت سرمن شد و به عبارتی از پیش، بیش‌تر ادامه پیدا کرد، یک نفر هم در ذیل نوشته نظری مرقوم فرمود که بد نیست که آن و پاسخ من را هم درباره آن مشاهده کنید.

مطابق آنچه که مشهور است و مشاوران هم خود آن را زیاد تکرار میکنند یکی از معیارهایی که میتواند کیفیت عملکرد یک ارائه دهنده محصول و خدمات را مشخص کند، رضایت مشتری است. من بیش از دوازده سال سابقه مدیر بودن دارم (بهساد و قبل از آن) و بیش از هفده سال است با حوزه مشاوره مدیریت در تماس بوده‌ام. فکر می‌کنم کسی که مدیر است خیلی وقتها می‌تواند تشخیص دهد که چه مشاوری خوب است و چه مشاوری بد! برای این‌که کسی بداند یک ماشین سواری و یا خدمات پس از فروش آن خوب است یا بد لازم نیست حتمن تولید کننده خودرو و یا تعمیرکار آن باشد. هر مشتری حق دارد در مورد محصول و خدماتی که دریافت میکند قضاوت کند و من هم مشتری خدمات مشاورهای هستم و متاسفانه کمتر خدمات خوبی در این حوزه از طرف مشاوران ایرانی دیدهام و بیش از آنکه با مشاوران واقعی روبرو بوده باشم (که خیلی کم بودهام) با خالیبندها و پردهبازهایی روبرو بودهام که بیشتر به فکر جیب خود هستند، تا به به فکر کار من. به هر ترتیب باور دارم که عبارات نوشته من دو حالت بیشتر ندارد، یا درست است و یا اشتباه. اگر اشتباه است که با نقد خود اشتباه آن را به دیگران و من ثابت کنید. اگر درست است، “آیینه چو نقش تو بنمود راست، خود شکن آن روز آیینه شکستن خطاست”

یادم میآید که آشنایی من و ناصر غانمزاده عزیز از نقدی شروع شد که من بر یکی از نوشتههای ایشان داشتم. ایشان در نوشتهای مودبانه و توام با انصاف پاسخ نقد من را دادند و جدا از اینکه چقدر توانستیم همدیگر را قانع کنیم، تجربه یک نقد دو جانبه خیلی خوب فراهم شد. به نظر من فرق نقطه ضعف یک مشاور و نقطه قوت او در همینجا مشخص میشود. نقطه قوت یک فرد این است که بیش از آنکه به فکر اصلاح دیگران باشد، به فکر اصلاح و یادگیری خود است و برای همین نقد را هر چند که بیاشکال هم نباشد میپذیرد و بررسی میکند و سعی میکند بساط نقد دوجانبه را راه بیندازد. نقطه ضعف این است که اگر کسی از شما انتقاد کرد، بد و بیراه بگویی و فحاشی کنی و دروغ بگویی و تهمت بزنی! کاری که مشاورنماها در آن کم سابقه ندارند.

اگر کسی بگوید شرکت‌های نرم‌افزاری ایران به دو بخش تقسیم می‌شوند، خوب و بد. اگر داد و بیداد کنم و بگویم که آی تو چه حقی داری بگویی که شرکت‌های بد هم وجود دارند، خب لابد من جز بدها هستم که این چنان برآشفته شده‌ام و برای همین خوش‌حالم که به نقد بخشی پرداختم که غوغاسالاری و زبان‌بازی در آن نقشی افزون دارد و گرچه تیغ‌های تهمت و دروغ به سوی من روان خواهند شد. اما ورود به حوزه‌ای که نقدپذیری را بر نمی‌تابد، به منظور اصلاحی هر چند اندک در آن بسیار ضروری است.

فروردین ۲۶۱۳۹۲
 

نه قصد نصیحت دارم و نه صلاحیت صدور دستور‌العمل. نه روان‌شناس هستم و نه حتی تحصیلات و مطالعات جامع و کافی در مورد آن دارم بنابراین بر خلاف نوشته‌هایی که “ده راز بزرگ خوش‌بختی” را بیان می‌کنند و یا این‌که “شش روش لازم برای آرامش روانی
شما!!” را توصیه می
کنند، این نوشته مخاطب دوم شخص ندارد و بیشتر بیان یک تجربه شخصی است و هیچ الزامی نیز وجود ندارد که این روشها در مورد دیگری کاربرد داشته باشد!

در روزگاری که فشارهای عصبی و کاری، خیلیها را افسرده کرده است. در برخی اوقات به کارگیری برخی روشها توانسته این فشار عصبی و افسردگی را تا حد زیادی برای من کاهش دهد.

  • ورزش

    وقتی ورزش میکنم، خیلی سرحال میآیم. از ورزشها به کوهنوردی علاقه بیشتری دارم. در کوه فرصت زیادی برای فکر کردن وجود دارد و آرامش روح و سلامت جسم است. کوهنوردی من و دوستانم قوانینی نیز دارد. صحبت در مورد کار، پول، خرید و فروش و مهمتر از همه سیاست در کوهستان ممنوع است.

    نه که وزشکار باشم…

  • موسیقی، هنر و …

    گوته میگوید “آدم باید هر روز به موسیقی دلنوازی گوش دهد، یک شعر خوب بخواند، یک نقاشی قشنگ ببیند و اگر پا داد یک جمله عاقلانه نیز بگوید!” خیلی سعیکردهام به این جمله عمل کنم. در مورد موسیقی و شعر، تا حدی موفق بودهام، با نقاشی میانهای ندارم. گفتن جمله عاقلانه نیز پیشکش! هم اینکه هر روز به موسیقی گوش میدهم، همین کلی خاصیت دارد.

    دیدن فیلم خوب نیز البته موثر است، خیلی زیاد…

  • دوری از اخبار و فاصله از رسانهها

    از قدیم گفتهاند، بیخبری خوش خبری است. خواندن وبسایتهای خبری و گوش سپردن به اخبار ضد و نقیض اینطرف و آنطرف همیشه اعصابم را فرسایش میدهد. وقتی که فاصله میگیرم خیلی راحتتر هستم و بیشتر نیز به بهساد فکر میکنم. ماهواره که نداریم، تلویزیون نگاه نمیکنم و وقتی هم هر از گاهی دیدن سایتهای خبری را تحریم میکنم، بسیار آرامشبخش است.

  • نمیخواهم پولدار شوم!

    روزی شش بار و هر دفعه پنجاه خط این عبارت را مینویسم. چون قرار نیست ثروتی را که به دست میآورم با خود به آن دنیا ببرم، بیخود و بیجهت دور و بر خود را شلوغ نمیکنم. هیچکس برای اتاق هتل خرج نمیکند. دنیا هم یک هتل بزرگتر، بیخود چرا دنبال چیزی باشم که نه ماندگار است و نه با من به آنطرف دنیا میآید.

  • پرهیز از بیمایگان

    از مسافرکشی که با دیدن یک مسافر وسط خیابان بیمحابا ترمز میگیرد تا فلان رقیب و بهمان کارمند مشتری و خیلیهای دیگر، هر کدام به تنهایی میتوانند یک تنش عصبی باشند.. اگر بخواهم با همه اینها بجنگم فقط خود را خسته کردهام. میتوان تا حدی فاصله گرفت. البته اگر خودشان بخواهند به حریم من نزدیک شوند و بمانند، کرگدن وار با آنها رفتار میکنم.

  • فعالیتهای اجتماعی

    من خیلی اهل فعالیتهای فوق برنامه اجتماعی نیستم. اما گاه که پیش آمده، بعدش احساس خوبی داشتهام.

  • مسافرت و دوری از کار

    همیشه مسافرت و دوری (به معنی فکر نکردن به کار به طور مطلق) ذهن آدم را راحت میکند. سالی یکی دو بار آن خیلی برایم آرامش بخش و لازم است.

  • همکاران دوست، دوستان خوب

    این‌که هم‌کارانی داشته باشی که بتوانی روزی یک‌ساعت با آن‌ها بخندی و اعتماد داشته باشید به یک‌دیگر و بدانی که از آن‌ها گزندی نمی‌بینی خیلی خوب است. هر چه بیش‌تر، به‌تر! من خیلی از این هم‌‌کاران دارم.

  • دروغ نگفتن

    روزهایی که دروغ میگویم پایان روز حس خستهکنندهای دارم. بر عکس٫ روزهایی که موفق شدهام دروغ نگویم، خیلی شاد و سر حال هستم. دروغ و موارد مشابه مثل موریانه روح را میخورد.

  • دشنام دادن و مزخرف گفتن

    عذرخواهی میکنم ولی این یک حقیقت است که اگر دشنام دادن نبود میزان جنایات بشر چندین برابر میشد و تیمارستانها به شدت افزایش پیدا میکردند. گاهی بد و بیراه گفتن و یا حتی مزخرفات سر هم کردن، اثر بخش است. البته دشنام دادن با دعوا کردن و مخاصمه فرق دارد که دوستان خواننده به خوبی به این تفاوت آشنا هستند!

شد ده مورد. برای اینکه شبیه نوشتههای پدربزرگوارانه نشود، ادامه میدهم!

  • کاری را که دوست دارم انجام میدهم.

    من وبلاگ نوشتن را دوست دارم. جدای همه خواص آن. پس وبلاگ مینویسم. من بهساد را دوست دارم. پس در بهساد هستم. اعتقاد دارم که هیچچیز در دنیا ارزش پرداختن ندارد، مگر آنکه نسبت به آن درجاتی از عشق و دوست داشتن را تجربه کنیم.

  • مفید باشم

    وای از آن روزهایی که میآیند و میروند بلانسبت من هیچ غلطی نکردهام. یک روز خسته و کسل کننده است که عصر آن روز آدم از خودش بدش میآید. روزهایی که مفیدترم، سر حال ترم.

به قول علی واحد عزیز

همین!

قرار نیست که همیشه نتیجهگیری کنیم …

فروردین ۲۵۱۳۹۲
 

خیلی وقت است در نظر دارم درباره موضوع مشاوره و آموزش مدیریت مطلبی بنویسم که به دلایل مختلف به جز مطلب کوتاهی که در وبلاگ انگلیسی بهساد نوشته شد، موضوع ماند تا امروز٫ در قسمت اول به معرفی فعالان بخش مشاوره و آموزش مدیریت می‌پردازم و در قسمت‌های بعدی وضعیت و مشکل‌‌‌‌‌های آن بررسی می‌شود.

افراد فعال در حوزه مشاوره و آموزش مدیریت را میتوان در چند بخش تقسیم نمود.

  1. عالمان بی عمل:

    شاید از پانزده-شانزده سال پیش که با این بخش آشنا شدم، یک موضوع خیلی توی ذوق می‌زد. اساتیدی که به واسطه تحصیلات دانشگاهی وارد حوزه مشاوره می‌شوند و به اندازه سه ماه نیز تجربه کار اجرایی و عملیاتی ندارند و از اداره دستیارهای خود هم عاجزند. شاید به عنوان یکی از عملگراترین آنها، یکی از این اساتید موسسه‌ای دارد در جهت بسط و آموزش مدیریت و فرهنگ کارآفرینی و … که چند سال پیش تعاملی با آن داشتیم. چنان در ارائه خدمات بد و بی‌انضباط عمل می‌کردند که لاجرم نامه‌ای اعتراضی نوشته و متذکر شدم که دو صد گفته چو نیم‌ کردار نیست!

    البته قرار نیست همه اساتید حوزه مشاوره تجربه بالای اجرایی داشته باشند، با این‌حال این تجربه تا آن‌جا لازم به نظر می‌رسد که اساتید دانشگاه را از توهمات تئوریک که به طور عمده هم ریشه خارجی دارد خارج کند و به واقعیت‌ کسب و کارهای امروزی ایران آشنا کند.

  2. صنایعی‌ها و MBA ها

    از روز اولی که یک صنایعی و MBA پا به دانش‌گاه می‌گذارد در مغز او فرو می‌شود که تو به عنوان ناجی صنعت و جامعه خواهی بود و امر به او مشتبه می‌شود که گویی خبری است. اگر اساتید دانشگاه ادعای نجات صنایع بزرگ و کشور را با مشاوره‌هایشان دارند، این گروه از افراد به طور عمده، هدف خود را در بین سازمان‌های کوچک‌تر جستجو می‌کنند. نکته دردناک این‌جاست که بسیاری از این افراد –حتی خود من در گذشته- فاقد سابقه کار اجرایی هستند و به واسطه شاگردی عالمان بدون عمل و یا تسلط به مفاهیم تئوریک خود را مشاور مدیریت، راهنمای کسب و کار و … معرفی می‌کنند. این در حالی است که اگر به آن‌ها‌ بگویی که گر تو به‌تر می‌زنی بستان بزن، می‌گویند “شان من بالاتر از کار اجرایی است!، من مشاور هستم!”

    یکی از مواردی که باعث میشود که خود مشاور پنداری در این افراد تقویت شود، تسلط نسبی بر ابزار و نرمافزارها میباشد. اجازه دهید اعتراف کنم که پانزده سال پیش چون کار کردن با نرمافزار Ms-Project را خیلی خوب بلد بودم احساس میکردم که میتوانم مشاور مدیریت پروژه باشم. این روزها اما با این که بهساد نرمافزار مدیریت پروژه را هم به عنوان یکی از محصولات خود به بازار ارائه مینماید، ادعایی در مشاوره و کسب درآمد از آن ندارم و اگر کسی نسبت به آن اصراری داشته باشد، خواهم گفت شاید در چند جلسه بتوانم تجربیات خود را به صورت جسته گسیخته ارائه کنم ولی به یقین هیچ اصراری بر درستی و آموزنده بودن آنها ندارم و در نتیجه نمیتوان آنها را به عنوان نسخههای مشاورهای و یا آموزشی استفاده کرد.

  3. پرده‌بازها (Showmen)

    گرچه در بین اساتید دانشگاه و صنایعی‌ها، پرده باز هم هست (زیاد هم هست)، اما افرادی نیز هستند که با تحصیلات دانشگاهی متفاوت و با خواندن یکی دو کتاب و یا چند روزنامه و وبلاگ، احساس خود‌مشاور پنداریشان قلیان می‌کند و ادعاهای عجیب و غریبی دارند. میشناسم افرادی را که با داشتن مدرک مهندسی کشاورزی، ادعای مشاوره مدیریت استراتژیک و بازاریابی دارند و با مدرک حسابداری، ادعای مشاوره مدیریت منابع انسانی و با داشتن مدرک نساجی ادعای مشاوره مدیریت پروژه و طراحی سیستم های آن!!!

    شاید تنها توانایی این افراد یک ارائه خوب باشد و با این حساب باید گفت که ای کاش این افراد جذب صحنه تئاتر و سینما می‌شدند تا ارائه مشاوره برای حوزه مدیریت. این‌ها به طور مطلق پرده‌باز هستند.

  4. افراد دارای صلاحیت (به تعداد اندک)

    از آن‌جا که نمی‌خواهم به سیاه‌نمایی مطلق متهم شوم، باید بگویم که در بین مهندس‌های صنایع و اساتید دانشگاه و خبرگان سایر رشته‌های تحصیلی مرتبط، هستند افرادی که پس از سعی و خطای فراوان و یادگرفتن سلمانی بر سر کچل صنایع و سازمان‌های کشور، می‌توانند حرف‌های به‌تر و قابل اجراتری بزنند و به نحوی ضریب صحت مشاوره خود را بالا ببرند. هم‌چنین هستند افرادی که با تکیه بر سال‌ها تجربه و دود چراغ خوردن و شاید با داشتن یک رشته تحصیلی متفاوت که اهمیتی هم ندارد، حالا با داشتن موی سفید به عرصه مشاوره و آموزش آمده‌اند که کلامشان ارزشی افزون دارد و سزاوار احترامی در خور هستند.

مشاورنماها (آنها که به سه گروه اول تعلق دارند)، خصوصیاتی مشترکی دارند. بسیار با اعتماد به نفس هستند. اگر در حوزه A تسلط داشته باشند و از آنها در حوزه B مشاوره خواسته شود، خود را در آن حوزه هم صاحب نظر میدانند. میشناسم مشاورنمایی را که خود را مسلط بر حوزه روابط مشتری میدانست. سفارش کار مدیریت پروژه و تحقیق درباره آن را قبول میکرد و وقتی هم که به او کاری در مورد فرایندهای مالی ارجاع شد، با سر شیرجه رفت وسط سازمان!

مشاورنماها میدانند که مدیران و کارکنان سازمانها بسیار در مطالعه و یادگیری تنبل هستند و به همین جهت به دلیل آشنایی نسبی که با زبان انگلیسی دارند با ترجمه هر چند پر اشتباه و ناقص مطالب وبسایتها و وبلاگها دانش گسترده (و در واقع بسیار کم سطح خود را) به رخ دیگران میکشند.

این افراد گرچه بسیار حرف مفت میزنند ولی مفت حرف نمیزنند و با خواستن مبالغ و هزینههای بالا خود را ارزشمند معرفی میکنند که متاسفانه این موضوع در پذیرش آنها نیز بی تاثیر نیست.

ادامه دارد

فروردین ۲۱۱۳۹۲
 

بعد از حدود هفت سال آشپز بهساد عوض شد. مدتی بود قصد تغییر آشپز را داشتم ولی بنا به ملاحظاتی دست به این کار نمیزدم.

تا اینکه اسفند ماه سال گذشته خودشان اعلام کردند که قصد ادامه همکاری با بهساد را ندارند و من هم خیلی سریع پذیرفتم و با اندکی پرس و جو آشپز جدید را انتخاب کردیم.

برنامه غذایی و مواد غذایی تغییر نکرده است، ولی کیفیت غذا به طور محسوسی بهتر شده است! چرا؟

فرد جدید کارش را دوست دارد و به آن عشق میورزد. اضافه کردن چاشنی متناسب به خورش، کمی قارچ و ذرت به ماکارونی و پختن کوکو سیبزمینی سر حوصله که خیلی ضخیم نشود و لنگه دمپایی ابری را به ذهن متبادر نسازد، مسائلی است که بیش از آنکه به هنر آشپزی ربط داشته باشد، به علاقه و اهمیت دادن یک فرد به کارش ربط دارد.

من فکر میکنم که اگر هر فردی کار مورد علاقهاش را با عشق و علاقه انجام دهد، کیفیت کار او به نحو بارزی افزایش خواهد یافت. از طرف دیگر کارفرمایان هم باید حواسشان به جبران زحماتی اینچنین باشد. چرا که عشق همواره محرک خوبی برای شروع هست ولی برای تداوم، نیاز به عواملی مانند تامین به موقع نیازمندیها مادی و معنوی افراد ضروری مینماید.

جایی میخواندم که وظیفه همه ما خشنود ساختن مشتری،در مقابل اخذ ما به ازای ریالی آن است، چرا که هیچ شرکت ورشکستهای قادر به خشنود ساختن مشتری نمیباشد.

فروردین ۱۸۱۳۹۲
 

روزی فردی برای مصاحبه آمدند و علیرغم اینکه از نظر فنی قابل قبول بودند فقط به این دلیل رد شدند که جواب سئوالی را که بلد نبودند، به نحوی ساختند و اذعان به بلد نبودن نکردند. یعنی خودشان هم میدانستند که این جواب بسیار با جواب واقعی فرق دارد، اما شاید با “جیگر!!!” فرض کردن مصاحبه کنندهها! و شاید با تکیه بر بخت و اقبال خواستند که جوابی را بگویند که به زعم ایشان کمبود دانش را نشان ندهد.

از نظر هر سه مصاحبه کننده نتیجه مشخص بود. این کار به نحوی دروغگویی و یا کتمان حقیقت محسوب میشد و به نحوی دیگر توهین به شعور مصاحبهکنندگان! (ای بسا بسیاری از دروغهایی که در جلسات دمو و به مشتری هم میگوییم از همین نوع است). نوبت از سئوالهای تخصصی که گذشت، بنا بر روال مصاحبه و با توجه به اینکه هیچگاه نشان دادن واکنش و بحث کردن در مصاحبه را نمیپسندیم، مصاحبه را ادامه دادیم و سئوالهای شخصیتی و اجتماعی شروع شد، از او پرسیدم “آخرین بار کی دروغ گفتید؟” پاسخی عجیب داد و گفت “اومممممم… شاید همین پنج دقیقه پیش!”

صداقتی پذیرفتنی بود که رفتار چند دقیقه قبل را جبران میکرد. به هر ترتیب چون چینی اعتماد به نحوی ترک برداشته بود، نتیجه مصاحبه “رد” بود.

در مصاحبههای شغلی روشی داریم که کسی بیش از یک هفته منتظر نتیجه مصاحبه نمیماند. این یک هفته هم برای آن است که شاید مصاحبههای دیگری داشته باشیم که تاثیر دارد در پذیرش یا رد یک فرد. برای همین در پایان مصاحبه گفته میشود که عدم تماس بعد از گذشت یک هفته به معنی نتیجه رد در مصاحبه است. به همین دلیل هم کم پیش میآید که کسی در مصاحبه رد شود و بخواهد تماس بگیرد که من چرا رد شدم. به طور کلی خیلی هم سخت هست که بخواهیم دلایل رد را به خصوص در حوزه رفتاری توضیح دهیم.

چند ماه بعد فرد داستان ما، تماس گرفتند و دلیل رد شدنشان را پرسیدند. خیلی سخت است که به کسی بگویی فلانی به خاطر این که دروغ گفتی، رد شدی. یاد صداقت او افتادم و بنابراین حدس زدم آنقدر شجاعت داشته که اشتباهش را بپذیرد. دلیل رد شدنش را با کمی تامل توضیح دادم. شخصی محترم بود و پذیرفت و گفت که اشتباه کرده است و دیگر این اشتباه را تکرار نخواهد کرد. برداشت من این بود که تمایل دارد به بهساد بیاید و اقرار به اشتباهش از این جهت است. اما تعهد به سازمانی داشت که در آن کار میکرد و منحصرا به جهت آگاهی از دلیل رد شدن و تکرار نکردن اشتباهش تماس گرفته بود.

تا مدتی در فکر بودم…

فروردین ۱۶۱۳۹۲
 

 


این عکس را که در فیسبوک دیدم، من را خیلی عمیق به فکر فرو برد. این عکس مربوط به یک کلاس درس است که حدود ۴۵ روز بعد از بمباران اتمی شهر هیروشیما ژاپن گرفته شده است. تصویر به اندازه کافی گویا و عمیق می‌باشد که نخواهم در مورد وجدان کاری آنان صحبتی کنم.

من فکر می‌کنم که اگر خدای ناکرده چنین اتفاقی در کشور ما می‌افتاد چه پیش می‌آمد؟! حدود یک ما‌ه است که به طور عملی تولید را تعطیل کرده‌ایم و فقط در حال مصرف هستیم، تحصیل را تعطیل کرده‌ایم و فقط در حال خوش‌گذرانی هم که نه، دید و بازدیدهای تا حدی مزورانه، تخریب طبیعت و راه‌رفتن بر روی اعصاب و کشتن یک‌دیگر در جاده‌ها هستیم.

من با تفریح، مرخصی، اوقات فراغت و مواردی از این دست، نه تنها مخالف نیستم، بلکه آن را برای همه افراد جامعه لازم می‌دانم. مشکل من با تعطیلی یک‌ ماهه یک کشور می‌باشد. چطور باید این فرهنگ تنبلی را زدود؟

Seo Packages